Tel est le constat d’André Laignel, premier vice-Président executif de l’Association des maires de France (AMF) et président du Comité des finances locales (CFL) dans le Rapport 2015 de l’Observatoire des finances locales (OFL).

Une évolution atone des recettes des collectivités locales a fortement contribué à cet état des lieux : une croissance en baisse (passée de 1,7% à 0,7% entre 2013 et 2014), mais un autre facteur déterminant a été bien sûr  la baisse des concours de l’Etat (-5,5%).

Ces facteurs sont à combiner au fait que les dépenses de fonctionnement des collectivités territoriales et de leurs groupements ont encore progressé sensiblement (+2,3%).

Cependant, « Les collectivités ont fait preuve d’une bonne maîtrise de leurs dépenses en 2014, en particulier si l’on tient compte du fait qu’elles ont dû faire face à 1,2 milliard d’euros de dépenses nouvelles » – dépenses contraintes -, a commenté le président de l’OFL.

Ainsi, les dépenses de personnel ont progressé pour l’ensemble des collectivités de 4,1%,  chiffre lié aux recrutements massifs opérés du fait de la réforme des rythmes scolaires, sachant que les hausses du taux de la contribution employeur pour les retraites des agents et la revalorisation des grilles de salaires des agents de catégorie C et B entrent aussi en compte, pour plus du tiers de la progression.

« Les départements connaissent la plus forte hausse des dépenses de fonctionnement (+2,8%). Dans un contexte marqué par les difficultés économiques, ils sont confrontés au dynamisme des allocations individuelles de solidarité, dont la croissance a atteint 6,4%, pour atteindre 16,9 milliards d’euros. En hausse de 9,3%, les dépenses liées au RSA (d’un montant de 9,8 milliards d’euros) ont représenté 80% de cette augmentation », nous informe Localtis.

Conséquence : les dépenses d’investissement ont servi de variable d’ajustement. En repli de 7,8 % par rapport à 2013, elles ont atteint 54,1 milliards d’euros en 2014. Dans le secteur communal où, certes, la mise en place des équipes nouvellement élues a retardé le lancement des projets, le recul de l’investissement a été de 11,4%.

En savoir plus:  site de Localtis .

Voir le Rapport Complet ici

Le Rapport Mondial des Risques est publié à l’occasion du Forum Economique Mondial et inclut des informations et des bases de données reconnues et considérées comme fiables par ses auteurs.

Les 10 plus grands risques en termes de probabilité:

1/ Conflits interétatiques

De nombreux observateurs estiment que le monde entre dans une nouvelle ère de concurrence stratégique entre les puissances mondiales. La désillusion sur la mondialisation conduit à davantage de politiques étrangères auto centrées en combinaison avec une hausse du sentiment national alimentée en partie par les pressions sociales.
La montée du nationalisme est évident partout dans le monde: en Russie, comme vu dans la crise de  Crimée; en Inde, avec la popularité croissante des politiciens nationalistes; et en Europe, avec la montée des partis d’extrême droite, nationalistes et eurosceptiques dans un certain nombre de pays.

2/ Evènements météorologiques extrêmes

Sécheresses intenses, pluies diluviennes, tempêtes tropicales et autres ouragans dévastateurs : les coups durs du climat se sont multipliés et intensifiés au cours de la dernière décennie.

3/ Echec de la gouvernance nationale

Ce secteur de risque saisit un certain nombre d’éléments importants comme l’incapacité à gouverner efficacement en raison de la corruption, du commerce illicite, du crime organisé, la présence d’impunité et d’une règle juridique généralement faible. Au cours des dernières années, les liens entre les nombreuses formes de criminalité et la corruption mondiale et leurs répercussions sur la sécurité mondiale, l’extrémisme, le terrorisme et les États fragiles n’ont cessé de se renforcer.

4/Effondrement de l’Etat ou crise étatique

Comme les structures étatiques sont mises au défi suite aux conflits, le risque d’un effondrement de l’Etat ou d’une crise nationale peut augmenter dans les zones où les frontières actuelles de l’État ne reflètent pas nécessairement l’auto-identification populaire. Un exemple récent est l’Irak et la Syrie, où ISIS a revendiqué le contrôle d’une partie du territoire.

5/ Chômage ou sous-emploi

Le taux de chômage mondial à rester aux niveaux actuels jusqu’en 2018, ce qui reflète un problème croissant du chômage structurel dans les économies avancées.
Ce sera probablement maintenir les salaires bas, le maintien de pressions déflationnistes; dans la zone euro, l’inflation est tombée aussi bas que 0,66% en 2014.
Comme dernières années ont vu une accumulation de la dette dans de nombreuses grandes économies – notamment la Chine, où le rapport de l’entreprise de la dette au PIB est passé de 92% en 2003-2007 à 110% en 2013 – le risque possible est que la déflation pourrait réduire la capacité des débiteurs à rembourser, menaçant la stabilité future du système financier.

6/ Catastrophes naturelles

En ce moment même, un blizzard sévit à New-York, qualifié de « Snowpocalypse ». En 2015, la communauté internationale a une occasion unique d’aligner l’agenda de développement sur le changement climatique. Une série de sommets mondiaux sur le changement climatique, la réduction des risques de catastrophes naturelles, le financement pour le développement et les objectifs de développement durable pourrait intégrer dans l’architecture de la gouvernance mondiale post-2015 un programme cohérent pour lutter contre les risques environnementaux.

7/ Echec de l’adaptation aux changements climatiques

La situation va s’aggraver davantage si plusieurs catastrophes environnementales artificielles provoquant des chocs se produisent: les exemples les plus récents incluent la catastrophe de la centrale  de Fukushima menaçant de contaminer l‘eau douce et l’eau de mer, ou le déversement de pétrole de Deepwater Horizon contaminant de grandes zones de la côte le long du Golfe du Mexique.

8/ Crises de l’eau

Dans les prochaines décennies, le changement climatique va ajouter à la pression que la croissance économique et le développement mettent déjà sur les eaux souterraines et les eaux de surface. L’eau est un problème qui doit être géré localement, comme le prouvent les initiatives locales qui peuvent être adaptées et répliquées ailleurs si nécessaires.

9/ Fraude ou vol de données

Atteintes à la vie privée, vols de données pour les revendre à des gouvernements opposés ou même à des cellules terroristes, l‘Internet des Objets (IdO) est susceptible de perturber des modèles d’affaires et des écosystèmes à travers une large gamme d’industries. La perspective d’un changement si radical dans de multiples secteurs pose des risques systémiques potentiels tels que grande perturbation à grande échelle dans les marchés du travail. Une défaillance majeure de la sécurité publique pourrait également empêcher l’IdO de devenir vraiment répandue.

10/ Cyber attaques

Le risque de cyber-attaques à grande échelle continue à être considéré comme supérieur à la moyenne sur les deux dimensions de l’impact et de la probabilité.
Cela reflète à la fois la sophistication croissante des cyberattaques et la montée de l’hyperconnectivité, puisqu’un nombre croissant d’objets physiques sont connectés à Internet et que de plus en plus de données personnelles sensibles – y compris concernant la santé et les finances sont stockées par les entreprises dans le Cloud.

Les 10 plus grands risques en termes d’impact:

1/ Crises de l’eau

Voir plus haut.

2/ Propagation de maladies infectieuses

Une vie urbaine de plus en plus dense facilite la propagation de maladies infectieuses. Des vulnérabilités particulières existent dans les pays où une urbanisation rapide résulte dans la création de logements informels rendant difficile le contrôle de la transmission, et peut donc augmenter les risques d’épidémies transmises par les moustiques, comme le paludisme, la tuberculose, la dengue et la fièvre jaune.

3/ Armes de destruction massive

Dans la catégorie des risques géopolitiques, sont identifiées les armes de destruction massive (ADM),  comprenant des armes nucléaires, chimiques, biologiques et radiologiques, comme le troisième risque ayant le plus d’impact.
Si déployés, elles créeraient une crise internationale avec d’énormes coûts humains et économiques.
Dans les prochaines décennies, les progrès technologiques, un meilleur accès à la connaissance scientifique et la vulnérabilité accrue des informations classifiées aux cybermenaces vont augmenter le risque de prolifération des ADM, notamment dans les zones fragiles.
Cela souligne la nécessité d’une plus grande collaboration internationale pour contrôler leur prolifération.

4/ Conflits interétatiques

Voir plus haut.

5/ Echec de l’adaptation aux changements climatiques

Voir plus haut.

6/ Choc des prix de l’énergie

L’interdépendance croissante de l’économie mondiale augmente les effets économiques de tout conflit géopolitique. Les chaînes d’approvisionnement qui courent à travers les pays en conflit pourraient être interrompus, ce qui conduira à des perturbations dans la disponibilité des biens ou de l’énergie.
Les sondés considèrent que le risque d’un choc des prix de l’énergie pour l’économie mondiale, sera plus susceptible d’avoir un impact plus important que les années précédentes, en dépit de la disponibilité croissante de gaz de schiste ou de sources d’énergie alternatives.

7/ Panne critique des infrastructures

Le monde a plus à perdre que jamais de l’échec massif des infrastructures. Pour améliorer  l’efficacité et ce, à moindre coût, différents systèmes ont  été autorisé à devenir hyper dépendants l’un de l’autre. La défaillance d’un  maillon peut créer des effets dévastateurs sur plusieurs systèmes et de vastes zones géographiques.

8/ Crises fiscales

Alors que le monde a fait des progrès dans le traitement et la prévention des crises financières, et de petites améliorations dans les questions fiscales ont été atteints, le danger de la complaisance par rapport à d’autres risques existent: les experts restent préoccupés par les risques résiduels importants, qui peuvent avoir été éclipsés par d’autres risques dans l’enquête.

9/ Chômage ou sous-emploi

Voir plus haut.

10/ Perte de la bio-diversité et effondrement des éco-systèmes

La surpêche, la déforestation et la mauvaise gestion des écosystèmes fragiles tels que les récifs coralliens augmentent l’effort sur les systèmes de nourriture et d’eau. La perte de biodiversité majeure et l’effondrement des écosystèmes a été évalué comme à fort impact par les personnes interrogées, mais inférieur à la moyenne en termes de probabilité.

CONCLUSION

Une caractéristique importante de risques mondiaux, qui transparaît à travers les cas inclus dans ce rapport est leur interdépendance.  Il est important de souligner que les risques ne peuvent pas être pris isolément. Les boucles de rétroaction entre les risques et le fait qu’ils sont aussi conduits par des tendances sous-jacentes augmentent leur complexité et rend plus difficile le contrôle  individuel de ces risques. Au cours des dernières années, la vitesse de transmission et la force des interconnexions ont drastiquement augmenté.

• Un reportage sur les évènements autour du Label de Gestion des Risques Territoriaux.
• Un état des lieux de la gestion des risques au sein du secteur public local en 2013.
• Une synthèse du rapport « Global Risks 2014 », sur les dix risques majeurs de la décennie à venir.

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NewsletterJanvier2014

Tiré du sommaire:

« Beaucoup de dirigeants, que ce soit en entreprise, dans la société civile ou dans le gouvernement, se rendent compte que pour que l’économie mondiale intègre la valeur inhérente à l’innovation technologique, un système robuste et coordonné de cyber résilience mondial est indispensable pour atténuer efficacement le risque de cyber-attaques. Ce point de vue commence à s’insérer dans les discussions des grands dirigeants, aussi bien dans le public que dans le privé, dans les différentes industries, comme une préoccupation liée à la cyber-résilience qui passerait de la conscience à l’action.

Les questions essentielles aujourd’hui sont: que faire, et comment?

Pour la plupart des entreprises, quels que soient leur secteur et leur région, la cyber-résilience est un risque stratégique.

Risque et Responsabilité dans un monde hyperconnecté, un travail conjoint entre le Forum Economique Mondial et McKinsey & Company, évalue les domaines d’action nécessaire, et examine l’impact des cyber-attaques et la réactivité de l’intervention. Le rapport les ancre dans trois scénarios alternatifs dans lequel la valeur économique des innovations technologiques est prise en compte ou perdu selon les modèles de cyber-résilience.

Il tire une connaissance et des opinions d’une série d’entretiens, d’ateliers et de dialogues avec des cadres et dirigeants mondiaux, afin d’estimer la valeur potentielle à créer jusqu’à 2020 par le biais des innovations technologiques. Il examine la valeur qui pourrait être mise en danger si l’adoption de telles innovations est retardée du fait de cyber-attaques plus fréquentes, plus intenses, qui ne seraient pas traitées par une cyber-résilience plus robuste. Enfin, le rapport tire des conclusions depuis l’analyse et la recherche, et offre une feuille de route en 14 points-clés. »

Pour en savoir plus sur cette recherche, téléchargez le rapport complet: Risk and Responsibility in a Hyperconnected World (PDF–1,688KB).

Read McKinsey&Company Insights & Publications article

Lien vers l‘article original ici

Fondé sur une étude du Forum Economique Mondial, le rapport cartographie 31 risques mondiaux en cinq catégories (économie, environnement, géopolitique, technologie et société) selon leurs capacités anxiogènes, leurs niveaux de probabilité et d’impact, ainsi que leurs interconnexions.

Voici une liste des 10 principaux risques mondiaux les plus préoccupants en 2014, selon le rapport:

1- Crises financières des principales économies.

Les crises financières sont en tête du rapport de cette année. Les économies développées restent en danger, alors que de nombreux marchés émergents ont connu une croissance de crédit au cours des dernières années, ce qui pourrait alimenter les crises financières. Une crise budgétaire dans toutes les grandes économies pourrait facilement avoir une cascade d’impacts mondiaux.

2. Chômage structurel / sous-emploi élevés

Le chômage apparaît en deuxième position, car un grand nombre d’actifs, à la fois dans les économies avancées et émergentes, ont du mal à trouver un emploi. Les jeunes sont particulièrement vulnérables – le chômage des jeunes atteint jusqu’à 50% dans certains pays et le sous-emploi (c’est à dire des emplois faiblement qualifiés) reste répandu, en particulier dans les marchés émergents et en développement.

3. Crises de l’eau

Les risques environnementaux figurent en bonne place sur la liste de cette année. Les crises de l’eau, par exemple, atteignent le rang de troisième risque le plus préoccupant, illustrant une sensibilisation continue et croissante de la crise mondiale de l’eau, en raison de la mauvaise gestion et d’une compétition accrue pour les ressources en eau déjà rares.

4. Sévère disparité de revenus

Étroitement associé à un risque de société, la disparité des revenus est également parmi les questions les plus préoccupantes. Des préoccupations qui sont dûes à l’effet oppressant que la crise financière a eu sur les classes moyennes dans les pays développés, alors que la mondialisation a entraîné une polarisation des revenus dans les économies émergentes et en développement.

5. Échec de l’atténuation du changement  climatique et échec de l’adaptation

Même si les gouvernements et les entreprises sont appelés à accélérer la réduction des gaz à effet de serre, il est clair que le but est non seulement d’atténuer le changement climatique mais aussi de s’y adapter. Ne pas s’adapter aura de grands effets sur ​​les plus vulnérables, en particulier les pays les moins avancés.

6. Plus grande incidence d’événements météorologiques extrêmes (par exemple, inondations, tempêtes, incendies)

Le changement climatique est le principal moteur des conditions météorologiques incertaines et changeantes, provoquant une augmentation de la fréquence des événements météorologiques extrêmes, tels que les inondations et les sécheresses. Le rapport « Global Risks 2014 »  attire l’attention sur les conséquences combinées que ces risques environnementaux auront sur les questions de développement et de sécurité, comme la sécurité alimentaire et l’instabilité politique et sociale, classés respectivement 8ème et 10ème.

7. Echec de la gouvernance mondiale

Le risque d’échec de gouvernance mondiale, qui se trouve au cœur de la cartographie des risques, a été considéré par les sondés comme l’un des risques qui est le plus connecté aux autres. La faiblesse des institutions mondiales, leurs accords ou réseaux, associée aux intérêts nationaux et politiques divergents, empêchent les tentatives de coopération pour un traitement des risques mondiaux.

8. Crises alimentaires

Un des risques de société haut classé dans le rapport, les crises alimentaires surviennent lorsque l’accès à une quantité d’aliments ou une qualité de nutrition appropriées devient insuffisant ou peu fiable. Les crises alimentaires sont fortement liées au risque de changement climatique et à des facteurs connexes.

9. Défaillance d’un important mécanisme/ institution financiers

Plus de cinq ans après l’effondrement de Lehman Brothers, la défaillance d’une institution financière majeure figure également parmi les risques par lesquels les sondés sont les plus préoccupés, et l’incertitude sur la qualité des actifs de nombreuses banques demeure.

10. Instabilité politique et sociale profonde

Le dixième risque est celui qu’un ou plusieurs pays importants pour le système connaissent une importante érosion de la confiance et des obligations mutuelles entre État et citoyens. Cela pourrait conduire à l’effondrement des États, à la violence interne, à l’instabilité régionale ou mondiale et, potentiellement, à un conflit armé.

Voir l’article original (en anglais)

Grâce à leur rigueur, on peut définir et regrouper ces risques sous les cinq appellations suivantes :
– le risque économique
– le risque environnemental
– le risque géopolitique
– le risque social
– le risque technologique

Le but de ce rapport est d’informer et d’alerter les décisionnaires sur la perception des risques, mais aussi d’illustrer les effets imprévisibles que ces derniers peuvent avoir sur des systèmes complexes. Leur impact, leur probabilité et leur interconnexion sont à déterminer, surveiller et analyser.
Plus l’impact d’un risque est grand, plus son interconnexion avec d’autres types de risques se révèlera rapidement, causant une réaction en chaîne de plus en plus difficile à maîtriser. La mondialisation élargit le champ d’action de ces risques, lesquels mènent ensuite à des dommages parfois irrémédiables. Il est donc nécessaire d’identifier et de prévoir ces risques afin de pouvoir offrir une réponse rapide, efficace sur les court et long termes, et ce pour toutes les parties concernées.
L’étude et la gestion des risques s’attachent non seulement aux secteurs industriels, mais aussi, sur une échelle mondiale, incluent l’étude de pays ou de régions entiers, dont la stabilité, ou l’absence d’icelle, peut avoir des conséquences graves ou inattendues, ces deux cas de figure rendant plus difficile toute intervention.
Le risque n’est donc pas synonyme de danger, mais en est la conséquence. Aussi l’évaluation des risques consiste à :
1) Identifier les dangers.
2) Analyser ou évaluer les risques associés à un danger.
3) Déterminer les moyens appropriés pour éliminer ou maîtriser ces risques.
Une fois cette méthodologie acquise, laquelle fut éprouvée par 7 ans de pratique, on peut ainsi dresser un portrait réaliste des risques attendus pour l’année à venir, le dit forum s’étant tenu fin Janvier.

Ce rapport comprend 3 études de cas, dont le résumé ci-dessous permet de comprendre l’ensemble du rapport :

– Les graines de la dystopie

La dystopie est le contraire de l’utopie, et naît notamment de l’impossibilité d’un gouvernement à répondre aux exigences civiles, économiques et sociales de ses citoyens. Quand le déclin des conditions économiques met en danger le contrat social, les différences fiscales s’en trouvent accrues. Les risques sont alors d’ordre socio-économique et débouchent ensuite sur un risque géopolitique (cf Le Printemps Arabe) ou sur une crispation sociale (cf le Mouvement Occupy).
Cette impulsion peut ensuite être amplifiée via la mondialisation et les progrès techniques dans la communication (média, notamment internet) et ainsi aboutir sur une crise d’ordre mondial. Les causes du mécontentement doivent donc être décelées ou prévues, puis jugulées, afin d’éviter l’anti-utopie.
Les causes majeures sont liées aux interrogations suivantes : comment améliorer la collaboration interétatique, nécessaire pour corriger les déséquilibres chroniques de l’emploi ; comment réduire les disparités de revenus, fournir des formations aux chômeurs afin de les préparer pour le marché de l’emploi ; quelles seraient les mesures à prendre dès aujourd’hui afin de fournir des emplois à la fois aux seniors et aux jeunes ; favoriser l’industrie empêche-t-il les graines de la dystopie de germer.

– La sagesse des garde-fous
L’éruption du volcan islandais Eyjafjallajökull en Avril 2010 est l’exemple le plus probant de cette étude de cas. Lors de cet évènement, le processus de gestion de crise appliqué était le même qu’en 1991, lors de l’éruption du Pinatubo, à savoir, l’arrêt complet de la circulation des personnes et marchandises par avion. Or, une quinzaine d’années d’avancées technologiques rendaient obsolète le dit processus. Ainsi, au bout de quelques jours, les tests scientifiques étant concluants, le trafic aérien reprenait, évitant ainsi le prolongement de la paralysie des transports de fret et de passagers par les airs.
Ce cas prouve ainsi les limites de l’empirisme lors d’une catastrophe, et la nécessité d’une réactivité au moins égale à l’impact du risque, afin d’en réduire la durée. Car si l’histoire peut se répéter, les conditions ne sont jamais les mêmes : évolution des techniques scientifiques, de la communication, ou tout simplement des facteurs géostratégiques.
L’importance des interconnexions des risques est également désignée comme l’un des défis majeurs des années à venir. La fréquence et l’efficacité des contacts entre experts de divers champs et domaines sont donc impératives pour la gestion et la résolution des risques.
Ainsi, la gestion de risques se doit d’être protéiforme, parée à toute éventualité, et ne laisser de côté aucun paramètre, aussi insignifiant semble-t-il. L’article conclut par les pistes de réflexion suivantes : comment éviter de suivre un modèle de gestion de crise rigide et obsolète et développer une approche du risque par anticipation globale ; comment éviter aux industries et gouvernements la perte de leur réputation lors de la propagation d’un risque ; comment unir les forces industrielles, gouvernementales et sociales pour faire face à un risque imprévu.

– Le côté obscur de l’inter-connectivité

La communication par internet est devenue incontournable et transforme nos habitudes de vie. Les nouveaux médias sont parfois des détonateurs non-négligeables dans une cause sociale ou politique (cf le Printemps Arabe et le Mouvement Occupy).
Cependant, un arrêt temporaire de connexion peut avoir des conséquences plus ou moins importantes selon l’organisme ou la personne visée. La cybercriminalité est en passe de devenir plus importante que la criminalité du monde physique. Les trois principaux objectifs de la cyber pègre sont le sabotage, l’espionnage et la subversion. Les pirates du web deviennent de plus en plus nombreux et habiles, rendant plus difficile l’élaboration de systèmes anti-piratage.
La jurisprudence sur ce nouveau moyen de communication et d’information demeure encore floue, ce qui accentue le sentiment d’impunité du « hacker », puisque les normes morales semblent distordues sur la toile : un téléchargement illégal n’est pas considéré de la même façon qu’un vol de DVD.
L’article offre en conclusion les pistes de réflexion suivantes : comment améliorer le partage de l’information tout en réduisant efficacement la cyber menace ; comment concilier le potentiel technique de nouveaux logiciels avec la menace permanente d’un détournement de son utilisation première ; l’anonymat est-il un droit inhérent à l’utilisation d’internet.

Ainsi, comme le conclut le rapport, la gestion des risques, en aval et en amont, tient toute sa place dans le monde d’aujourd’hui, sujet à des transformations drastiques, dont les conséquences ne sont ni prévisibles ni immédiates.
En mettant en place cette méthodologie de catégorisation, de surveillance et d’analyse des risques, on peut tenter de concevoir leurs suites possibles et proposer un scénario de riposte efficace en cas d’incident, ou dans le meilleur des cas, une amélioration à la base pour éviter ces effets vraisemblablement préjudiciables.

(Résumé et traduction fournis par Sophie GAUTHIER.
Le 28/08/2013)

Prologue: PRIMO Europe remercie EY pour leur hospitalité. Nous remercions tout spécialement MM. Tristan Dhondt et Rob Ellermeijer. La table ronde était soutenue par Belfius et BNG et par notre partenaire Risk Management Partners (RMP). Nous leur sommes très reconnaissants de leur investissement et de leurs contributions à cette table ronde. La rencontre s’est déroulée sous l’égide de M. Jack Kruf, fondateur et président de Primo Europe.

Introduction: L’innovation dans les contrats de PPP, le partenariat moderne et la coopération constructive sont des sujets qui stimuleront de nouveaux développements. Le défi est de trouver de nouvelles façons d’utiliser les PPP dans la période à venir, dans le cadre des initiatives visant à sortir de la crise financière, selon le président. Il a ainsi formulé le contexte de cette réunion: «Les organismes publics pourraient donner l’impulsion pour de nouveaux projets réalisés grâce à ces contrats ».

Notions clés dans l’observation des PPP

Wouter Slob (Secrétaire Général de l’UDITE et gestionnaire de la municipalité de Medemblik): Constats:

• Rareté des moyens.
• Fin des contrats dûe à des lacunes de gestion du risque.
• Il ne faut jamais gâcher une chance de faire un PPP à cause de la crise.
• Il est important de toujours garder le projet sous contrôle.
• Actuellement, les fonds publics ne sont pas disponibles, mais les fonds privés, si.

Conclusions:

• Les municipalités ont besoin de fonds.
• Ceux-ci pourraient être générés par de nouveaux types de partenariats.
• L’accent ne sera pas seulement mis sur les infrastructures mais aussi sur le domaine social. Dans les années à venir, les fonds seront à investir dans ce secteur, plutôt que dans l’industrie pure.

Franz Traxler (Ernst & Young) Constats:

• Le financement des PPP est difficile à l’heure actuelle en raison de la crise financière.
• Les PPP en Europe sont en forte baisse et ont besoin d’innovation.
• Les banques sont très réservées pour se lancer dans un contrat PPP.
• Les projets d’infrastructure ont toujours besoin d’un PPP.
• De nouvelles sources de financement, par exemple les fonds de pension, les compagnies d’assurance, les banques, les fonds d’investissement et le financement européen pour les régions en développement, sont de nouvelles possibilités à envisager.

Conclusions:

• Les projets doivent avoir un budget suffisant (supérieur à 50 M €).
• Créer une joint-venture qui va couvrir toute la période contractuelle.
• Transferer la propriété au PPP-construction.
• Avoir une vision sur le long terme du projet et les résultats.
• Avoir un contrat clair et intelligent avec les spécificités essentielles et un profil de risques adéquat.
• Avoir une structure claire du PPP (concession, contrat intégré, etc.).
• Avoir une vision claire sur l’investissement, ainsi que sur la répartition des coûts et bénéfices.
• Si le budget est supérieur à 50 M€, alors beaucoup de parties envisageront de vous rejoindre.
• Le partenaire public doit avoir une seule voix!
• Les contrats PPP récents sont pourvus de clauses spécifiques pour obtenir des services supplémentaires.
• Des directives plus actives de l’UE dans les projets de structure et les procédés généraux.

Dominique de Wilde d’Estmael (Belfius) Constats:

• Divers contrats de PPP sont déjà en place. DBF, DBFM, (Design, Build, Finances, Maintain, Operate), par exemple les péages.
• Il y a toujours trois parties concernées: l’entrepreneur + les partenaires financiers + l’organisme public.
• Soutien politique au cours de la période du contrat. Volonté d’être un véritable partenaire.
• Egalité de niveau de savoir-faire entre tous les participants.
• Faire confiance de façon explicite.
• De nouveaux projets sont sur ​​le marché: hôpitaux, prisons, routes à péage, systèmes côtiers, systèmes de navigation.
• Les marchés et les politiques ont le devoir de s’informer mutuellement avant de lancer un projet PPP.

Conclusions:

• Mettre l’accent sur une structure plus acceptée des contrats de PPP. Bien inclure les indicateurs de performance clés (KPI) pertinents.
• Partager les risques sur le PPP.
• Savoir qui est responsable des risques (public / privé).
• S’assurer que tous les risques soient bien évalués.
• Le PPP est idéal lorsqu’on recherche des services spécifiques: il est plus rapide, donne un meilleur accès au marché, génère la politique et la planification du travail, avec moins de surprises, est livré avec un contrat clair, et à long terme, les parties financières sont bien reliées à la partie publique, les paiements sontréguliers assurant ainsi un flux prévisible et constant des budgets, les résultats sont explicites et clairs .
• Le partage de cette connaissance avec les organisations publiques est la première étape.

Edwin van Veenhuizen (BNG) Constats:

• Toutes les parties concernées bénéficient du résultat.
• Les municipalités unissent leurs forces pour lancer un projet PPP régional.
• Les PPP existent depuis longtemps, plus de 100 ans, et sont de différents types. BNG est la banque des PPP au service du Secteur Public. Prospère et robuste.
• Le PPP est surtout vu en contrats DBFMO, mais il y a plus sous le soleil
• De nouvelles institutions financières entrent en scène venant d’Allemagne, du Japon, de Chine.
• Le PPP est applicable dans de nombreux domaines, comme le logement-sociétés, les soins, les hôpitaux, les écoles, le développement régional, les centres d’affaires, les campus, les transports, le théâtre, les systèmes hydroliques, le traitement des eaux usées, les bâtiments publics…
• Le volume des projets PPP dans la culture s’accroît, ceux au budget supérieur à 150 M € sont de plus en plus réguliers.

Conclusions:

• Investir dans l’établissement d’une définition unique du PPP.
• Lancer une communication sur le large éventail de possibilités pour résoudre un large éventail de questions intéressantes politiques.
• Stimuler la coopération à un niveau régional.
• Bien définir les indicateurs de performance clés, notamment les sujets liés à l’efficacité énergétique.

Kim Moric (DLA Piper) Constats:

• Accès à la complexité du projet et de l’achat : utiliser un contrat et des termes génériques pour laisser libre dans la réalisation et l’exploitation. Par conséquent, avoir une bonne connaissance du marché, lequel suivra. Assurez-vous que les coûts et les risques sont reliés à la bonne partie.
• Les permis sont complexes : les autorités doivent délivrer des permis de qualité. Nous devons vérifier si le fonctionnaire est aujourd’hui conscient des risques impliqués dans le projet : Qui va prendre le risque d’un permis échoué? Assurez-vous que tous les risques sont bien connus et gérés. Veiller à ce que l’évaluation des risques soit faite correctement pour chaque partie impliquée. Voir les aspects juridiques.
• Il y a aussi des limites au PPP. Regardez les changements qui sont possibles dans le contrat plutôt que de devoir en écrire un nouveau. Des changements se produiront.
• Au niveau de l’UE, on traite de l’évolution des contrats. Chaque fois que vous changez un contrat « de façon drastique», il s’agit en fait d’un autre contrat, d’un autre achat. La question est de savoir si, par exemple, un changement de fournisseur signifie que vous avez un autre contrat.

Conclusions:

• Pour avoir une bonne idée du résultat, toujours avoir une excellente connaissance de l’ensemble des coûts, assurez-vous de connaître les avantages pour toutes les parties impliquées. Évaluer le coût comme un partenaire public, ainsi que pour l’entrepreneur.
• Les PPP sont toujours très complexes, aussi assurez-vous que la connaissance et l’expérience sont assurées dans toute la période du PPP.
• Le réseau des PPP de Wallonie Bruxelles a rédigé un rapport pour les communes de plus de 10.000 hab. Indice dans ce rapport : le partenariat est la voie à suivre, et pas nécessairement en DBFM. C’est grâce au partenariat que nous allons évoluer,innover.

Marc Teyssier d’Orfeuil (Club des PPP) Constats:

• « Le Journal du CPPP » est très répandu en France et depuis ces 5 dernières années.
• Le CPPP est une initiative privée, soutenue par des organismes publics, des institutions financières et des acteurs du marché privé.
• Le PPP est appliqué pour les écoles, la défense, l’énergie, les installations sportives, routes, aéroports, prisons et s’étend de plus en plus.
• Souvent en usage avec des concessions longue durée.

Conclusions:

• Une approche pragmatique entre partenaires est essentielle pour de véritables avancées.
• Les pilotes de PPP sont des utilisateurs enthousiastes, et ont une longue période de temps de production.
• Ayez la connaissance, la gestion du projet et des risques, de la législation du contrat de PPP.

Commentaires additionnels par Thomas Graiff (Marsh France)

• N’utiliser qu’une seule matrice de risques pour les PPP.
• Appliquer une seule méthode pour le traitement du risque.
• Garantir la connaissance du coût en gestion du risque.
• Identifier régulièrement les étapes de l’identification du risque: priorité, affectation, quantification (avec les paramètres temps et moyens).
• Répartir les risques entre les partenaires publics et privés.
• Donner une valeur au risque sur l’ensemble du projet.
• Utiliser la capacité optimale pour gérer les risques, en aval et en amont.

Thomasz Korczynski (Juriste et délégué du Centre des PPP)

• La Pologne a démarré les PPP en 2005 suite à son adhésion à l’UE.
• Il est difficile de faire confiance aux PPP.
• La Coupe du Monde de Football fut le premier PPP est devenu opérationnel, grâce à l’initiative privée
• Aucun des organismes publics centraux ne va s’engager dans les contrats de PPP, en raison du manque de connaissances, de compétences et de confiance dans le privé et dans les sociétés de financement.

Discussion plénière

• Les questions clés: • Comment devons ou pouvons-nous, en tant que PRIMO et UDiTE, renouer le dialogue entre acteurs publics et privés? • Comment pouvons-nous donner un sens réel au partenariat? • Quels sont les principaux sujets du contexte des PPP? • Quels sont les USP pour les PPP? • Quelles sont les principales incertitudes pour gérer un PPP?

Suggestions faites par les participants Il y a un manque de compétences et de ressources dans le domaine des PPP. Jusqu’à preuve du contraire, les autorités publiques et les entreprises privées auront toujours besoin de conseil en matière juridique, financière et technique. C’est une première question. La seconde a à voir avec cette question. Acteurs publics et privés ne choisissent jamais un conseil en gestion des risques. Cependant, le risque est totalement transversal, il se produit sur ​​le plan technique, on en est financièrement responsable et il se traduit au niveau légal. Nous pouvons dire que le risque est le fil conducteur et l’épine dorsale de l’ébauche du PPP, mais aucun conseil ne lui est dédié.

Cela pourrait être un choix de promouvoir cet aspect tout en soulignant certaines défaillances (Par exemple, en France un hôpital s’avère avoir une piètre anticipation des risques) et succès (toujours en France, l’Université de Bretagne a effectué une analyse des risques approfondie au cœur de ses échanges lors du dialogue compétitif).

Il est en effet important de communiquer haut et fort sur ​​les meilleures pratiques et les réussites en PPP. C’est déjà un rôle potentiel de PRIMO et de l’Udite. Les mêmes organisations pourraient également envisager de collaborer avec des partenaires financiers et d’autres privés, afin de réduire l’écart entre acteurs publics et privés. En général, les parties intéressées doivent revenir dans l’arène des PPP!

Nous pouvons également souligner l’idée d’explorer les possibilités dans tous les services du domaine public. Il y a également des possibilités dans le secteur social. Un partenaire très utile que nous n’avons pas mentionné jusqu’ici est Solace, l’union britannique des dirigeants de la ville et de la municipalité.

PRIMO et l’Udite, ainsi que d’autres organisations intéressées, doivent synchroniser leurs actions et stimuler l’utilisation des PPP. Il devrait être possible de créer un centre de connaissances unique. La première étape est d’écrire un rapport sur cette table ronde et de publier ses résultats. Les produits PPP et leurs services spécifiques peuvent être ajoutés au rapport. Les participants à la table ronde peuvent évaluer les résultats du rapport spécifique et l’utilisation des PPP de nos jours en général.

Notes spécifiques sur l’aspect du troisième P des «partenariats»

• Nous devons être clairs dans nos déclarations (quels objectifs, .. ) certainement le partenaire public doit savoir ce qu’il veut. Cf. « les 10 commandements du Club des PPP » .
• Nous devons apprendre à partir d’exemples. Exemples de ce qui s’est révélé bénéfique, pas seulement les aspects négatifs.
• Il faut d’abord créer une culture des PPP.
• L’autorité publique doit soigneusement comparer les PPP avec un approvisionnement standard avant de faire un choix entre les différentes approches du projet.
• Les insuffisances en ressources humaines doivent être résolues.
• Nous insistons sur la nécessité d’obtenir de bons conseils avant le début du projet. Pour les municipalités, ce sont souvent des projets qui n’arrivent « qu’une fois dans une vie», ce qui rend encore plus important encore le fait de bien le faire.
• Même avoir une liste de bons exemples ne suffit pas pour dire que vous avez de l’expérience en matière de PPP. Pour votre propre histoire dans les projets, regarder le passé et les coûts que vous avez eu dans ce laps de temps.
• Le facteur politique est parfois inconnu, la question est de savoir comment y faire face.
• Nous ne voyons pas, ou très rarement, des PPP se produire dans les programmes d’enseignement du secteur public ou les écoles. Comment gérer cela ?
• Peut-on promouvoir les échanges entre les autorités locales, également sur ​​des points techniques ?
• Si le niveau de prêts et le niveau des connaissances est égal, alors nous avons des partenaires !
• Vous ne pouvez pas parler d’un bon point de départ si vous ne laissez pas une banque vous conseiller dès le début.
• La gestion des risques peut être le cadre au-dessus de tous les aspects du projet.
• Les partenaires doivent partager les risques et tâches.

Notes spécifiques sur l’aspect de la «marque»

• Travaillez rapidement afin d’obtenir rapidement des résultats visibles.
• Travaillez sur le long terme et pour le durable.
• Le point ou le niveau de départ devraient être encore là dans 25 ans.
• Un engagement à effectuer.
• Laissez une certaine souplesse pour le partenaire privé (conception), ne soyez pas trop pointilleux dans les exigences du projet. Cependant, nous constatons que c’est la culture actuelle. En travaillant en clausules, nous pouvons compter sur des changements possibles.
• La transparence comme argument! Pourquoi? Il y a ainsi plus de partenaires impliqués.
• Imaginaire: le PPP est encore et toujours être perçu comme de la privatisation.
• Le partenariat public et privé long terme est quelque chose de fort (bon argument).
• Les moyens de financement alternatifs (avec des civils)? En revanche, il vous fait manquer un peu de l’expérience pertinente que les banques ont sur ​​le conseil, l’innovation = plus de valeur ajoutée.

Conclusions provisoires

Les Partenariats Publics Privés sont:

• d’intérêt si le volume de travail est conséquent, intéressants pour que les entreprises privées en fassent partie,
• réalistes quand il s’agit d’infrastructures publiques,
• réussis si le calendrier du contrat requiert au moins 20 ans. 30 ans et plus sont également applicables en Europe,
• soumis au changement, du fait du développement juridique et étatique,
• soumis au changement des partenaires pendant l’agenda du contrat,
• soumis à des changements (partiels) du contrat, menant à des confrontations juridiques,
• sous réserve de l’exécution du partenariat,
• des contrats où le savoir doit être vérifié et répandu,
• l’objet d’une interaction étudiée en permanence.

Participants invités et contributeurs (par ordre de présentation)

Ir. Jack Kruf (NL) (jack.kruf@primo-europe.eu) Fondateur et Président de PRIMO Europe. Ancien Secretaire de la Mairie de Roosendaal (NL), Conseiller Senior de WagenaarHoes (NL), Designer et Editeur en Chef de ‘Governance Connect’.

Tom Wustenberghs (BEL) (tom.wustenberghs@primo-europe.eu) Président de PRIMO Flandres, Trésorier et membre du Conseil d’Administration de PRIMO Europe, Directeur Général d’IVCA (Interlocal Crematory Union Antwerp)

Eugène Meuleman (NL) (Eugene.meuleman@primonederland.nl) Président de PRIMO Pays-Bas, membre du Conseil d’Administration de PRIMO Europe, Secrétaire-Directeur Général de Hoogheemraadschap de Stichtse Rijnlanden (waterboard management), Membre d’Union of Waterboards Netherlands

Gérard Combe (FR) (gcombe@rhonealpes.fr) Président de PRIMO France, Membre de PRIMO Europe, Fondateur de l’Udite, Délégué Général Conseil Régional Rhône-Alpes

Ed Mallens (NL) (ed.mallens@primo-europe.eu) Conseiller Senior de PRIMO Europe, Conseiller Senior & Formateur de Public Risk management and governance, Expert en normalisation et standardisation ISO/CEN/NEN.

Eric Frank (NL) (eric.frank@primonederland.nl) Directeur de PRIMO Pays-Bas, Membre de Maatschappij (Société d’échange et de commerce, Amsterdam)

Karl Vanderplaetse (BEL) (karl.vanderplaetse@primo-europe.eu) ConseillerSenior et Chef de Projet de PRIMO Europe, membre de PRIMO Flandres.

Tristan Dhondt (BEL) – (tristan.dhondt@be.ey.com) (non présent) Partenaire chez Ernst&Young Belgique, Immobilier&Services transactionnelsconsultatifs– PPP, Projet Finance.

Franz Traxler (BEL) – (franz.traxler@be.ey.com) Manager Senior chez Ernst&Young, Services transactionnelsconsultatifs, stratégies de financement et d’investissement, modélisation financière, projet finance, PPP, fonds EU/EIB

Edwin van Veenhuizen (NL) – (edwin.vanveenhuizen@bng.nl) Directeur commercial des financements structurés au BNG, spécialiste de l’infrastructure des finances publiques au BNG (Bank Dutch Municipalities)

Dominique de Wilde d’Estmael (BEL) – (dominique.dewilde@belfius.be) Chef de Projet des Infrastructures Finance à Belfius Bank, partenaire pour divers projets en Belgique.

Jean Paul Schaaij (NL) – (jeanpaul.schaaij@rws.nl) (non présent) Directeur du support aux PPP au Ministère Néerlandais de l’Infrastructure et de l’Environnement.

Kim Moric (BEL) – (kim.moric@dlapiper.com) Juriste et Partenaire au DLA Piper, expert en PPP et président du réseau des PPP (régions de Bruxelles et Wallonie, Belgique), auteur de rapports sur le développement des PPP dans ces régions.

Marc Teyssier d’Orfeuil (FR) – (celine.prat@club-ppp.org) Délégué Général du Club des PPP (Paris). Réseau de connaissances et organisateur d’ateliers et de conférences régionales sur les PPP, publie ‘Le Journal du Club des PPP’. Grand nombre de partenaires du secteur privé impliqués.

Pierre Delorge (FR) – (pierre.delorge@club-ppp.org) Consultant au Club des PPP (Paris).

Thomas Graiff (FR) – (thomas.graiff@marsh.com) Responsable Secteur Public France et Chef de Projet PPP, Departement Services Publics et Entreprises, chez Marsh & McLennan France. Marsh (courtier en assurance et gestion du risque) est partenaire de PRIMO France.

Tomasz Korczynski (POL) – (tomasz.korczynski@eversheds.pl) Juriste et Partenaire chez Wierzbowski Eversheds, Varsovie, Pologne. Chef de projet PPP et praticien au Centre d’Information des PPP de Pologne. Auteur, conférencier et chargé de TD à l’Institut Enconomique de Varsovie.

Stéphane Duhr (FR) – (stephane.duhr@bif.com) Directeur chez Barclays Infrastructure Funds (Paris), Venture Capital et Private Equity. Europe Continentale et Royaume-Uni. Chargé de conférence sur les PPP à l’IEP Paris.

Jaap Gelok (NL) – (ejgelok@borsele.nl)(non présent) Maire de la Municipalité de Borsele où est implantée la Centrale Nucléaire (NL).

Isabelle Vanachter (BEL) – (isabelle.vanachter@vespa.antwerpen.be) Conseiller chez VESPA, agence autonome pour les biens immobiliers et l’urbanisme, Ville d’Antwerp (BE). VESPA travaille avec des partenaires publics et privés sur le développement urbain.

Henk Berends (NL) – (henk.berends@nijmegen.nl) (non présent) Directeur Régional chez City Development Company, Ville de Nijmegen, NL. Développement du projet Waalsprong, une partie de la ville de Nijmegen nouvellement construite.

Staf Mariën (BEL) – (staf.marien@ocmwgenk.be) Secrétaire (Directeur Général) du Centre Public de Protection Sociale, Ville de Genk, BEL. Auteur et éditeur de PCSW magazine. Conseiller de PRIMO Flandres.

Nanne Kramer (NL) – (n.kramer@dewolden.nl) (non présent) Secrétaire (Directeur) à la Municipalité de De Wolden, (NL). Met l’accent sur ​​la collaboration, l’innovation, la gestion du changement et l’engagement social.

Peter Savelberg (NL/BEL) – (peter.savelberg@planet.nl) (non présent) Spatial & Economic innovations (city-, area- & country development) at TristateCity. Strategic and creative director at Flying Elephants. Chairman and concept Director at Dutchina Thinktank. Director/Owner at PS Real Estate Concepts. Advisor to a.o. Municipalities of Tilburg and Hilvarenbeek.

Wouter Slob (NL) – (wouter.slob@medemblik.nl) Secrétaire (Directeur) à la Municipalité de Medemblik, (NL). Secrétaire – Général de l’Udite.

Rien Lammertink (NL) – (info@lincmanagement.nl) (non présent) Directeur exécutif par intérim, gérant des processus de collaboration and fusion, conseiller en organisation, gestion de conflit & coach. Conseiller chez LINCmanagement, Welfare organization Vierstroom, Cognitum.

Marie-Gemma Dequae (BEL) – (mariegemma.dequae@gmail.com) Membre du Conseil d’Administration de Belfius bank, chargé de chaire au Conseil Scientifique de PRIMO Europe. Membre de BELRIM, IRM, AIB Vincotte. Chercheur en gestion du risque.

Source: http://www.primo-europe.eu/?page_id=4666

Regard sur : les conseils généraux et conseils régionaux : Absences de travail (sep. 2009)
Analyse et conjecture : Absences de travail pour raisons de santé (nov. 2009)
Analyse et conjecture : Absences de travail pour raisons de santé dans les petites collectivités (nov. 2009)
Enjeux budgétaires : Les enjeux économiques des absences de travail (déc. 2009)
Regard sur : les OPHLM Absences de travail

Le rapport 2010 met en évidence deux risques émergents, qui sont en adéquation avec nos actions.

Le premier correspond au fondement même de Primo, à savoir la gouvernance. Plus que jamais, à la lumière de la crise économique, de la crise environnementale et des crises pandémiques, il est nécessaire de trouver les voies et moyens d’une nouvelle gouvernance en interaction de l’international au local.

Le deuxième concerne le sous-investissement en matière d’infrastructures, prises au sens large du terme, qui pourra affecter tout aussi bien les infrastructures de communication que celles ayant trait à l’énergie et donc, d’une façon générale, le changement climatique.  L’environnement a fait l’objet de notre premier atelier-séminaire de 2010. Il est probable que ce soit aussi la toile de fond de nos réflexions tout au long de l’année, et en particulier lors des troisièmes rencontres nationales du risque public.

Vous pouvez accéder au rapport en anglais en suivant ce lien.

Ainsi la crise est devenue permanente, si l’on en croit l’économiste Daniel Cohen. Il nous faut vivre avec. Cela signifie que nous devons l’inclure dans nos modes de pensée et dans nos modes d’action. Les exemples récents, qu’il s’agisse de la crise mondiale qui affecte les économies de tous les pays du monde ou de la pandémie de la grippe A, le montrent sans ambiguïté. D’autres pourraient s’ajouter et allonger la liste à l’infini. D’ailleurs, chaque jour de nouveaux risques sont révélés alors qu’ils étaient hier encore inconnus ou considérés comme mineurs. Ils sont autant de menaces de crises en puissance susceptibles de nous affecter dans un futur plus ou moins proche. Ces révélations alimentent et accroissent la demande en sécurité de nos concitoyens qui exigent des solutions et des protections. Car ils sont à la fois acteurs et victimes des crises et que l’information omniprésente les tient dans une inquiétude permanente. La permanence de la crise est donc un facteur puissant et incontournable qui impacte la gouvernance de nos sociétés.

André-Michel VENTRE
Directeur de l’Inhés

La suite sur :

http://www.cahiersdelasecurite.fr/cs10