L’Union des Dirigeants Territoriaux Européens (UDiTE), premier réseau professionnel pour les directeurs généraux et cadres supérieurs du secteur public en Europe, et PRIMO Europe ont signé un accord pour 2013 et 2014, une alliance stratégique afin de travailler ensemble.

Avilo Cano, Président de l’UDiTE : « Le but de cette alliance est de promouvoir et d’encourager une meilleure compréhension et de meilleurs échanges de connaissances, d’idées et d’expertise sur la gouvernance locale, ainsi qu’une gestion stratégique des risques pour les directeurs généraux et les cadres des secteurs publics à travers l’Europe. »

Jack Kruf, Président de PRIMO: « L’UDiTE et PRIMO Europe vont travailler en partenariat sur une gestion stratégique des risques, par le biais de leurs communications et réseaux, avec les Associations Nationales et leurs membres, pour rendre disponible une expertise en gestion des risques et des produits développés par PRIMO Europe et ainsi étendre les réseaux existants d’Associations Nationales à la fois de l’UDiTE et de PRIMO Europe. »

Avila Cano et Kruf: « Nous allons également promouvoir conjointement des produits et services, via nos réseaux d’Associations Nationales et nos membres, afin d’augmenter la prise de conscience de la pertinence de la gestion stratégique des risques, leur connaissance et leur pratique, qui est une compétence clé de la gestion, partie intégrante d’une bonne gouvernance publique, bien plus qu’éviter les pertes ou réduire les coûts. Nous nous attendons à une coopération intensive et fructueuse, de laquelle chaque municipalité d’Europe devrait pouvoir tirer profit. »

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Prologue: PRIMO Europe remercie EY pour leur hospitalité. Nous remercions tout spécialement MM. Tristan Dhondt et Rob Ellermeijer. La table ronde était soutenue par Belfius et BNG et par notre partenaire Risk Management Partners (RMP). Nous leur sommes très reconnaissants de leur investissement et de leurs contributions à cette table ronde. La rencontre s’est déroulée sous l’égide de M. Jack Kruf, fondateur et président de Primo Europe.

Introduction: L’innovation dans les contrats de PPP, le partenariat moderne et la coopération constructive sont des sujets qui stimuleront de nouveaux développements. Le défi est de trouver de nouvelles façons d’utiliser les PPP dans la période à venir, dans le cadre des initiatives visant à sortir de la crise financière, selon le président. Il a ainsi formulé le contexte de cette réunion: «Les organismes publics pourraient donner l’impulsion pour de nouveaux projets réalisés grâce à ces contrats ».

Notions clés dans l’observation des PPP

Wouter Slob (Secrétaire Général de l’UDITE et gestionnaire de la municipalité de Medemblik): Constats:

• Rareté des moyens.
• Fin des contrats dûe à des lacunes de gestion du risque.
• Il ne faut jamais gâcher une chance de faire un PPP à cause de la crise.
• Il est important de toujours garder le projet sous contrôle.
• Actuellement, les fonds publics ne sont pas disponibles, mais les fonds privés, si.

Conclusions:

• Les municipalités ont besoin de fonds.
• Ceux-ci pourraient être générés par de nouveaux types de partenariats.
• L’accent ne sera pas seulement mis sur les infrastructures mais aussi sur le domaine social. Dans les années à venir, les fonds seront à investir dans ce secteur, plutôt que dans l’industrie pure.

Franz Traxler (Ernst & Young) Constats:

• Le financement des PPP est difficile à l’heure actuelle en raison de la crise financière.
• Les PPP en Europe sont en forte baisse et ont besoin d’innovation.
• Les banques sont très réservées pour se lancer dans un contrat PPP.
• Les projets d’infrastructure ont toujours besoin d’un PPP.
• De nouvelles sources de financement, par exemple les fonds de pension, les compagnies d’assurance, les banques, les fonds d’investissement et le financement européen pour les régions en développement, sont de nouvelles possibilités à envisager.

Conclusions:

• Les projets doivent avoir un budget suffisant (supérieur à 50 M €).
• Créer une joint-venture qui va couvrir toute la période contractuelle.
• Transferer la propriété au PPP-construction.
• Avoir une vision sur le long terme du projet et les résultats.
• Avoir un contrat clair et intelligent avec les spécificités essentielles et un profil de risques adéquat.
• Avoir une structure claire du PPP (concession, contrat intégré, etc.).
• Avoir une vision claire sur l’investissement, ainsi que sur la répartition des coûts et bénéfices.
• Si le budget est supérieur à 50 M€, alors beaucoup de parties envisageront de vous rejoindre.
• Le partenaire public doit avoir une seule voix!
• Les contrats PPP récents sont pourvus de clauses spécifiques pour obtenir des services supplémentaires.
• Des directives plus actives de l’UE dans les projets de structure et les procédés généraux.

Dominique de Wilde d’Estmael (Belfius) Constats:

• Divers contrats de PPP sont déjà en place. DBF, DBFM, (Design, Build, Finances, Maintain, Operate), par exemple les péages.
• Il y a toujours trois parties concernées: l’entrepreneur + les partenaires financiers + l’organisme public.
• Soutien politique au cours de la période du contrat. Volonté d’être un véritable partenaire.
• Egalité de niveau de savoir-faire entre tous les participants.
• Faire confiance de façon explicite.
• De nouveaux projets sont sur ​​le marché: hôpitaux, prisons, routes à péage, systèmes côtiers, systèmes de navigation.
• Les marchés et les politiques ont le devoir de s’informer mutuellement avant de lancer un projet PPP.

Conclusions:

• Mettre l’accent sur une structure plus acceptée des contrats de PPP. Bien inclure les indicateurs de performance clés (KPI) pertinents.
• Partager les risques sur le PPP.
• Savoir qui est responsable des risques (public / privé).
• S’assurer que tous les risques soient bien évalués.
• Le PPP est idéal lorsqu’on recherche des services spécifiques: il est plus rapide, donne un meilleur accès au marché, génère la politique et la planification du travail, avec moins de surprises, est livré avec un contrat clair, et à long terme, les parties financières sont bien reliées à la partie publique, les paiements sontréguliers assurant ainsi un flux prévisible et constant des budgets, les résultats sont explicites et clairs .
• Le partage de cette connaissance avec les organisations publiques est la première étape.

Edwin van Veenhuizen (BNG) Constats:

• Toutes les parties concernées bénéficient du résultat.
• Les municipalités unissent leurs forces pour lancer un projet PPP régional.
• Les PPP existent depuis longtemps, plus de 100 ans, et sont de différents types. BNG est la banque des PPP au service du Secteur Public. Prospère et robuste.
• Le PPP est surtout vu en contrats DBFMO, mais il y a plus sous le soleil
• De nouvelles institutions financières entrent en scène venant d’Allemagne, du Japon, de Chine.
• Le PPP est applicable dans de nombreux domaines, comme le logement-sociétés, les soins, les hôpitaux, les écoles, le développement régional, les centres d’affaires, les campus, les transports, le théâtre, les systèmes hydroliques, le traitement des eaux usées, les bâtiments publics…
• Le volume des projets PPP dans la culture s’accroît, ceux au budget supérieur à 150 M € sont de plus en plus réguliers.

Conclusions:

• Investir dans l’établissement d’une définition unique du PPP.
• Lancer une communication sur le large éventail de possibilités pour résoudre un large éventail de questions intéressantes politiques.
• Stimuler la coopération à un niveau régional.
• Bien définir les indicateurs de performance clés, notamment les sujets liés à l’efficacité énergétique.

Kim Moric (DLA Piper) Constats:

• Accès à la complexité du projet et de l’achat : utiliser un contrat et des termes génériques pour laisser libre dans la réalisation et l’exploitation. Par conséquent, avoir une bonne connaissance du marché, lequel suivra. Assurez-vous que les coûts et les risques sont reliés à la bonne partie.
• Les permis sont complexes : les autorités doivent délivrer des permis de qualité. Nous devons vérifier si le fonctionnaire est aujourd’hui conscient des risques impliqués dans le projet : Qui va prendre le risque d’un permis échoué? Assurez-vous que tous les risques sont bien connus et gérés. Veiller à ce que l’évaluation des risques soit faite correctement pour chaque partie impliquée. Voir les aspects juridiques.
• Il y a aussi des limites au PPP. Regardez les changements qui sont possibles dans le contrat plutôt que de devoir en écrire un nouveau. Des changements se produiront.
• Au niveau de l’UE, on traite de l’évolution des contrats. Chaque fois que vous changez un contrat « de façon drastique», il s’agit en fait d’un autre contrat, d’un autre achat. La question est de savoir si, par exemple, un changement de fournisseur signifie que vous avez un autre contrat.

Conclusions:

• Pour avoir une bonne idée du résultat, toujours avoir une excellente connaissance de l’ensemble des coûts, assurez-vous de connaître les avantages pour toutes les parties impliquées. Évaluer le coût comme un partenaire public, ainsi que pour l’entrepreneur.
• Les PPP sont toujours très complexes, aussi assurez-vous que la connaissance et l’expérience sont assurées dans toute la période du PPP.
• Le réseau des PPP de Wallonie Bruxelles a rédigé un rapport pour les communes de plus de 10.000 hab. Indice dans ce rapport : le partenariat est la voie à suivre, et pas nécessairement en DBFM. C’est grâce au partenariat que nous allons évoluer,innover.

Marc Teyssier d’Orfeuil (Club des PPP) Constats:

• « Le Journal du CPPP » est très répandu en France et depuis ces 5 dernières années.
• Le CPPP est une initiative privée, soutenue par des organismes publics, des institutions financières et des acteurs du marché privé.
• Le PPP est appliqué pour les écoles, la défense, l’énergie, les installations sportives, routes, aéroports, prisons et s’étend de plus en plus.
• Souvent en usage avec des concessions longue durée.

Conclusions:

• Une approche pragmatique entre partenaires est essentielle pour de véritables avancées.
• Les pilotes de PPP sont des utilisateurs enthousiastes, et ont une longue période de temps de production.
• Ayez la connaissance, la gestion du projet et des risques, de la législation du contrat de PPP.

Commentaires additionnels par Thomas Graiff (Marsh France)

• N’utiliser qu’une seule matrice de risques pour les PPP.
• Appliquer une seule méthode pour le traitement du risque.
• Garantir la connaissance du coût en gestion du risque.
• Identifier régulièrement les étapes de l’identification du risque: priorité, affectation, quantification (avec les paramètres temps et moyens).
• Répartir les risques entre les partenaires publics et privés.
• Donner une valeur au risque sur l’ensemble du projet.
• Utiliser la capacité optimale pour gérer les risques, en aval et en amont.

Thomasz Korczynski (Juriste et délégué du Centre des PPP)

• La Pologne a démarré les PPP en 2005 suite à son adhésion à l’UE.
• Il est difficile de faire confiance aux PPP.
• La Coupe du Monde de Football fut le premier PPP est devenu opérationnel, grâce à l’initiative privée
• Aucun des organismes publics centraux ne va s’engager dans les contrats de PPP, en raison du manque de connaissances, de compétences et de confiance dans le privé et dans les sociétés de financement.

Discussion plénière

• Les questions clés: • Comment devons ou pouvons-nous, en tant que PRIMO et UDiTE, renouer le dialogue entre acteurs publics et privés? • Comment pouvons-nous donner un sens réel au partenariat? • Quels sont les principaux sujets du contexte des PPP? • Quels sont les USP pour les PPP? • Quelles sont les principales incertitudes pour gérer un PPP?

Suggestions faites par les participants Il y a un manque de compétences et de ressources dans le domaine des PPP. Jusqu’à preuve du contraire, les autorités publiques et les entreprises privées auront toujours besoin de conseil en matière juridique, financière et technique. C’est une première question. La seconde a à voir avec cette question. Acteurs publics et privés ne choisissent jamais un conseil en gestion des risques. Cependant, le risque est totalement transversal, il se produit sur ​​le plan technique, on en est financièrement responsable et il se traduit au niveau légal. Nous pouvons dire que le risque est le fil conducteur et l’épine dorsale de l’ébauche du PPP, mais aucun conseil ne lui est dédié.

Cela pourrait être un choix de promouvoir cet aspect tout en soulignant certaines défaillances (Par exemple, en France un hôpital s’avère avoir une piètre anticipation des risques) et succès (toujours en France, l’Université de Bretagne a effectué une analyse des risques approfondie au cœur de ses échanges lors du dialogue compétitif).

Il est en effet important de communiquer haut et fort sur ​​les meilleures pratiques et les réussites en PPP. C’est déjà un rôle potentiel de PRIMO et de l’Udite. Les mêmes organisations pourraient également envisager de collaborer avec des partenaires financiers et d’autres privés, afin de réduire l’écart entre acteurs publics et privés. En général, les parties intéressées doivent revenir dans l’arène des PPP!

Nous pouvons également souligner l’idée d’explorer les possibilités dans tous les services du domaine public. Il y a également des possibilités dans le secteur social. Un partenaire très utile que nous n’avons pas mentionné jusqu’ici est Solace, l’union britannique des dirigeants de la ville et de la municipalité.

PRIMO et l’Udite, ainsi que d’autres organisations intéressées, doivent synchroniser leurs actions et stimuler l’utilisation des PPP. Il devrait être possible de créer un centre de connaissances unique. La première étape est d’écrire un rapport sur cette table ronde et de publier ses résultats. Les produits PPP et leurs services spécifiques peuvent être ajoutés au rapport. Les participants à la table ronde peuvent évaluer les résultats du rapport spécifique et l’utilisation des PPP de nos jours en général.

Notes spécifiques sur l’aspect du troisième P des «partenariats»

• Nous devons être clairs dans nos déclarations (quels objectifs, .. ) certainement le partenaire public doit savoir ce qu’il veut. Cf. « les 10 commandements du Club des PPP » .
• Nous devons apprendre à partir d’exemples. Exemples de ce qui s’est révélé bénéfique, pas seulement les aspects négatifs.
• Il faut d’abord créer une culture des PPP.
• L’autorité publique doit soigneusement comparer les PPP avec un approvisionnement standard avant de faire un choix entre les différentes approches du projet.
• Les insuffisances en ressources humaines doivent être résolues.
• Nous insistons sur la nécessité d’obtenir de bons conseils avant le début du projet. Pour les municipalités, ce sont souvent des projets qui n’arrivent « qu’une fois dans une vie», ce qui rend encore plus important encore le fait de bien le faire.
• Même avoir une liste de bons exemples ne suffit pas pour dire que vous avez de l’expérience en matière de PPP. Pour votre propre histoire dans les projets, regarder le passé et les coûts que vous avez eu dans ce laps de temps.
• Le facteur politique est parfois inconnu, la question est de savoir comment y faire face.
• Nous ne voyons pas, ou très rarement, des PPP se produire dans les programmes d’enseignement du secteur public ou les écoles. Comment gérer cela ?
• Peut-on promouvoir les échanges entre les autorités locales, également sur ​​des points techniques ?
• Si le niveau de prêts et le niveau des connaissances est égal, alors nous avons des partenaires !
• Vous ne pouvez pas parler d’un bon point de départ si vous ne laissez pas une banque vous conseiller dès le début.
• La gestion des risques peut être le cadre au-dessus de tous les aspects du projet.
• Les partenaires doivent partager les risques et tâches.

Notes spécifiques sur l’aspect de la «marque»

• Travaillez rapidement afin d’obtenir rapidement des résultats visibles.
• Travaillez sur le long terme et pour le durable.
• Le point ou le niveau de départ devraient être encore là dans 25 ans.
• Un engagement à effectuer.
• Laissez une certaine souplesse pour le partenaire privé (conception), ne soyez pas trop pointilleux dans les exigences du projet. Cependant, nous constatons que c’est la culture actuelle. En travaillant en clausules, nous pouvons compter sur des changements possibles.
• La transparence comme argument! Pourquoi? Il y a ainsi plus de partenaires impliqués.
• Imaginaire: le PPP est encore et toujours être perçu comme de la privatisation.
• Le partenariat public et privé long terme est quelque chose de fort (bon argument).
• Les moyens de financement alternatifs (avec des civils)? En revanche, il vous fait manquer un peu de l’expérience pertinente que les banques ont sur ​​le conseil, l’innovation = plus de valeur ajoutée.

Conclusions provisoires

Les Partenariats Publics Privés sont:

• d’intérêt si le volume de travail est conséquent, intéressants pour que les entreprises privées en fassent partie,
• réalistes quand il s’agit d’infrastructures publiques,
• réussis si le calendrier du contrat requiert au moins 20 ans. 30 ans et plus sont également applicables en Europe,
• soumis au changement, du fait du développement juridique et étatique,
• soumis au changement des partenaires pendant l’agenda du contrat,
• soumis à des changements (partiels) du contrat, menant à des confrontations juridiques,
• sous réserve de l’exécution du partenariat,
• des contrats où le savoir doit être vérifié et répandu,
• l’objet d’une interaction étudiée en permanence.

Participants invités et contributeurs (par ordre de présentation)

Ir. Jack Kruf (NL) (jack.kruf@primo-europe.eu) Fondateur et Président de PRIMO Europe. Ancien Secretaire de la Mairie de Roosendaal (NL), Conseiller Senior de WagenaarHoes (NL), Designer et Editeur en Chef de ‘Governance Connect’.

Tom Wustenberghs (BEL) (tom.wustenberghs@primo-europe.eu) Président de PRIMO Flandres, Trésorier et membre du Conseil d’Administration de PRIMO Europe, Directeur Général d’IVCA (Interlocal Crematory Union Antwerp)

Eugène Meuleman (NL) (Eugene.meuleman@primonederland.nl) Président de PRIMO Pays-Bas, membre du Conseil d’Administration de PRIMO Europe, Secrétaire-Directeur Général de Hoogheemraadschap de Stichtse Rijnlanden (waterboard management), Membre d’Union of Waterboards Netherlands

Gérard Combe (FR) (gcombe@rhonealpes.fr) Président de PRIMO France, Membre de PRIMO Europe, Fondateur de l’Udite, Délégué Général Conseil Régional Rhône-Alpes

Ed Mallens (NL) (ed.mallens@primo-europe.eu) Conseiller Senior de PRIMO Europe, Conseiller Senior & Formateur de Public Risk management and governance, Expert en normalisation et standardisation ISO/CEN/NEN.

Eric Frank (NL) (eric.frank@primonederland.nl) Directeur de PRIMO Pays-Bas, Membre de Maatschappij (Société d’échange et de commerce, Amsterdam)

Karl Vanderplaetse (BEL) (karl.vanderplaetse@primo-europe.eu) ConseillerSenior et Chef de Projet de PRIMO Europe, membre de PRIMO Flandres.

Tristan Dhondt (BEL) – (tristan.dhondt@be.ey.com) (non présent) Partenaire chez Ernst&Young Belgique, Immobilier&Services transactionnelsconsultatifs– PPP, Projet Finance.

Franz Traxler (BEL) – (franz.traxler@be.ey.com) Manager Senior chez Ernst&Young, Services transactionnelsconsultatifs, stratégies de financement et d’investissement, modélisation financière, projet finance, PPP, fonds EU/EIB

Edwin van Veenhuizen (NL) – (edwin.vanveenhuizen@bng.nl) Directeur commercial des financements structurés au BNG, spécialiste de l’infrastructure des finances publiques au BNG (Bank Dutch Municipalities)

Dominique de Wilde d’Estmael (BEL) – (dominique.dewilde@belfius.be) Chef de Projet des Infrastructures Finance à Belfius Bank, partenaire pour divers projets en Belgique.

Jean Paul Schaaij (NL) – (jeanpaul.schaaij@rws.nl) (non présent) Directeur du support aux PPP au Ministère Néerlandais de l’Infrastructure et de l’Environnement.

Kim Moric (BEL) – (kim.moric@dlapiper.com) Juriste et Partenaire au DLA Piper, expert en PPP et président du réseau des PPP (régions de Bruxelles et Wallonie, Belgique), auteur de rapports sur le développement des PPP dans ces régions.

Marc Teyssier d’Orfeuil (FR) – (celine.prat@club-ppp.org) Délégué Général du Club des PPP (Paris). Réseau de connaissances et organisateur d’ateliers et de conférences régionales sur les PPP, publie ‘Le Journal du Club des PPP’. Grand nombre de partenaires du secteur privé impliqués.

Pierre Delorge (FR) – (pierre.delorge@club-ppp.org) Consultant au Club des PPP (Paris).

Thomas Graiff (FR) – (thomas.graiff@marsh.com) Responsable Secteur Public France et Chef de Projet PPP, Departement Services Publics et Entreprises, chez Marsh & McLennan France. Marsh (courtier en assurance et gestion du risque) est partenaire de PRIMO France.

Tomasz Korczynski (POL) – (tomasz.korczynski@eversheds.pl) Juriste et Partenaire chez Wierzbowski Eversheds, Varsovie, Pologne. Chef de projet PPP et praticien au Centre d’Information des PPP de Pologne. Auteur, conférencier et chargé de TD à l’Institut Enconomique de Varsovie.

Stéphane Duhr (FR) – (stephane.duhr@bif.com) Directeur chez Barclays Infrastructure Funds (Paris), Venture Capital et Private Equity. Europe Continentale et Royaume-Uni. Chargé de conférence sur les PPP à l’IEP Paris.

Jaap Gelok (NL) – (ejgelok@borsele.nl)(non présent) Maire de la Municipalité de Borsele où est implantée la Centrale Nucléaire (NL).

Isabelle Vanachter (BEL) – (isabelle.vanachter@vespa.antwerpen.be) Conseiller chez VESPA, agence autonome pour les biens immobiliers et l’urbanisme, Ville d’Antwerp (BE). VESPA travaille avec des partenaires publics et privés sur le développement urbain.

Henk Berends (NL) – (henk.berends@nijmegen.nl) (non présent) Directeur Régional chez City Development Company, Ville de Nijmegen, NL. Développement du projet Waalsprong, une partie de la ville de Nijmegen nouvellement construite.

Staf Mariën (BEL) – (staf.marien@ocmwgenk.be) Secrétaire (Directeur Général) du Centre Public de Protection Sociale, Ville de Genk, BEL. Auteur et éditeur de PCSW magazine. Conseiller de PRIMO Flandres.

Nanne Kramer (NL) – (n.kramer@dewolden.nl) (non présent) Secrétaire (Directeur) à la Municipalité de De Wolden, (NL). Met l’accent sur ​​la collaboration, l’innovation, la gestion du changement et l’engagement social.

Peter Savelberg (NL/BEL) – (peter.savelberg@planet.nl) (non présent) Spatial & Economic innovations (city-, area- & country development) at TristateCity. Strategic and creative director at Flying Elephants. Chairman and concept Director at Dutchina Thinktank. Director/Owner at PS Real Estate Concepts. Advisor to a.o. Municipalities of Tilburg and Hilvarenbeek.

Wouter Slob (NL) – (wouter.slob@medemblik.nl) Secrétaire (Directeur) à la Municipalité de Medemblik, (NL). Secrétaire – Général de l’Udite.

Rien Lammertink (NL) – (info@lincmanagement.nl) (non présent) Directeur exécutif par intérim, gérant des processus de collaboration and fusion, conseiller en organisation, gestion de conflit & coach. Conseiller chez LINCmanagement, Welfare organization Vierstroom, Cognitum.

Marie-Gemma Dequae (BEL) – (mariegemma.dequae@gmail.com) Membre du Conseil d’Administration de Belfius bank, chargé de chaire au Conseil Scientifique de PRIMO Europe. Membre de BELRIM, IRM, AIB Vincotte. Chercheur en gestion du risque.

Source: http://www.primo-europe.eu/?page_id=4666

Le Congrès sera organisé autour de 5 séances plénières et 4 ateliers. Les séances plénières aborderont les sujets de la performance des organisations publiques, du rôle des collectivités locales comme vecteur de communication de l’Europe et de la maîtrise des risques en secteur public. Les ateliers seront l’occasion d’ouvrir le débat autour du rôle des citoyens dans la démocratie locale, l’autonomie financière des collectivités locales, les PPP et le développement durable.

PRIMO Europe aura le plaisir d’organiser une session plénière sur le thème de la gestion du risque public. Cette table ronde, auxquels participeront Tom Wustenberghs, président de PRIMO Europe, ainsi que Gérard Combe, président de PRIMO France et président fondateur de l’UDITE, sera également l’occasion de présenter un guide d’application de la norme ISO 31000 en secteur public.

Session plénière PRIMO Europe 11h30 – 12h30, samedi 30 octobre
Vers de nouvelles méthodes de gestion du risque public: un nouveau guide de référence pour améliorer la résilience des administrations.

Intervenants:

Introduction: Tom Wustenberghs, President Primo Europe
Modérateur: Gérard Combe, Président Primo Franace, Président fondateur de l’UDITE
Ed Malens, Primo Hollande
Philippe Auzimour, Marsh Europe Public Entities; Denis Van Der Elst, senior consultant Marsh Belgique  (Présentation du Guide d’application de la norme ISO31000 en secteur public, guide élaboré par PRIMO Europe et Marsh)
1 représentant d’université française et européenne
1 représentant de collectivités territoriales

Programme Congrès UDITE

– le niveau d’appréhension des collectivités est moyen
– la proactivité est forte en Europe du Nord alors que le fatalisme prévaut dans le Sud
– les collectivités se focalisent sur le risque naturel pour lequel la proactivité est croissante.

L’Union des Dirigeants Territoriaux Européens (UDITE) a estimé qu’une sensibilisation des organisations publiques aux risques était nécessaire et a donc créé l’association, Primo, dédiée aux risques.

Primo Europe et Primo France comptent à la fois des partenaires (instituts, associations travaillant sur le risque) et des contributeurs (sociétés privées, structures nationales). Nous organisons des rencontres, de la formation, des études et des ateliers régionaux. Nos thématiques sont diverses et notre spécialisation porte sur la gouvernance du risque et la définition des règles de bonnes pratiques. À ce titre, nous effectuons une « radioscopie » de l’appréhension du risque par les collectivités. Cette enquête révèle que les dirigeants territoriaux sont conscients des enjeux et de leur urgence, et soumis à davantage de pression citoyenne qui pose la question de l’acceptabilité sociale du risque. Interrogés sur les risques futurs, les responsables territoriaux citent l’atteinte à l’environnement, la mise en cause de la responsabilité publique, la continuité du service public et les risques liés aux Partenariat Public-Privé (PPP).

Un temps délaissé, le recours à l’auto-assurance réapparaît et implique, de la part des collectivités, une bonne connaissance de leur risque patrimonial. Par ailleurs, les collectivités sont demandeuses de référentiels et de standards, favorisant l’acquisition de bonnes pratiques.

En conclusion, si la technicité et la culture du risque permettent aujourd’hui globalement aux collectivités d’y faire face, il est moins évident de constater la consolidation d’un comité des risques au niveau de la direction générale. Le management du risque suppose une approche globale, transversale et cohérente.

Dans la suite vous pourrez consulter les échanges avec la salle.

Échanges avec la salle / Un management du risque transversal, dynamisant et cohérent

De la salle (Fabien MALLERET, Responsable Qualité, sécurité, environnement, Ville de Nancy)

Je suis chargé de conseiller le DGS de la Ville de Nancy dans le cadre d’une stratégie de management des risques. Cela passe par l’identification des politiques de prévention menées dans les services, afin de mesurer leur avancement et leur performance. La définition des objectifs en matière de prévention des risques fait l’objet d’un reporting à la hiérarchie, et les chefs de service disposent de feuilles de route reprenant l’ensemble de la politique sécurité, qualité et développement durable. Actuellement, nous élaborons un diagnostic pour aboutir à une cartographie des risques et nous organisons une veille collective.

Patrice GIROT

Face aux risques, les collectivités ont longtemps représenté le coupable solvable

La culture du risque actuelle ne doit pas aboutir à une culture de la précaution qui paralyserait les initiatives.

Gérard COMBE

Seule l’analyse des risques en amont peut éventuellement donner lieu au principe de précaution. Gérer le risque doit rester un élément dynamisant et non inhibiteur de l’action.

Fabien MALLERET

Notre démarche est d’ailleurs bien accueillie par les services de la Ville de Nancy. Cette démarche est indissociable d’une approche de la qualité et de l’environnement.

Michel NAMURA

La fonction de conseil en management des risques auprès du DGS émerge. Toutefois, on ne délègue pas à cette fonction la responsabilité de la prévention des risques et des crises.

Gérard COMBE

Le chief executive est l’équivalent britannique du risk manager. En France, notre niveau de responsabilité dans la structure communale est différent.

Benoît HANNART

Le risque ne s’envisage pas au moment de la crise. Les industries à risques peuvent nous inspirer dans leur traitement des procédures en amont.

Gérard COMBE

Ce ne sont pas les activités à haut risque qui comptent le plus de risk managers, car la culture du risque est partagée par chaque responsable.

De la salle (Laurent BACQUART, DGS de la Ville de Saint-Michel-sur-Orge)

Dans une logique de silo, les responsables identifient bien les risques liés à l’activité qui leur est propre. En revanche, l’approche globale rime trop souvent avec la seule appréciation des risques à l’occasion d’une renégociation des contrats d’assurances. Pourtant, l’anticipation est importante. Par exemple, que décider lorsqu’un Plan Local d’Urbanisme (PLU) permet encore de construire sur une zone à risques ?

Par Malene Mouritze Marfelt, Primo Danemark
Traduit par Isabelle Fayolle, Primo France

Comment une collectivité locale peut- elle tester son efficacité et par la même occasion offrir à
ses citoyens de meilleurs services publics ? Tel était le thème de la 8ème Conférence de l’UDITE (Union des Dirigeants Territoriaux de l’Europe) à Malte en septembre 2006.
Environ 200 collectivités de toute l’Europe étaient réunies sur la petite île ensoleillée par leur intérêt pour le sujet et leur envie de débattre sur les questions relatives à l’efficacité et à l’innovation.

Avant la conférence, le Conseil d’Administration de PRIMO Europe a officiellement signé les
statuts et la cérémonie a été suivie par une conférence de presse.

La signature des statuts de Primo Europe

Au premier rang de gauche à droite : Jack Kruf- Primo Hollande, Gérard Combe- Primo France, Allan Vendelbo- Primo Danemark, Adrain Misfud- Président de l’UDITE, Ronny Frederickx- Primo Belgiques

Le besoin d’une gestion des risques en secteur public pertinente
Les collectivités locales ont la responsabilité d’identifier et d’évaluer tous les types de risques de la société, c’est ce qu’a fermement soutenu Mr Jack Kruf, Président de Primo Hollande et membre du Conseil d’Administration de Primo Europe.
« Nous devons, en tant que cadres territoriaux savoir ce qui se passe à l’extérieur, à cause de notre fonction même. C’est très simple, nous devons penser intelligemment et sentir, observer, analyser. Nous devons également connaître le degré de tension sociale, combien de temps nos barrages peuvent tenir et quel serait l’impact de pluies violentes sur nos projets unicipaux » a expliqué Jack Kruf.

D’autre part, il a présenté brièvement Primo Europe. L’organisation a été créée par l’UDITE en 2005 avec comme objectif de faire de la gestion des risques une part essentielle d’une bonne gestion des services publics locaux. Primo Europe s’est rapidement développée alors que la demande concernant la gestion des risques au sein des collectivités locales européennes a fortement augmenté. Aujourd’hui Primo Europe assure le secrétariat de Primo Danemark,
Primo France, Primo Hollande et Primo Belgique. Les membres de l’organisation bénéficient d’une bibliothèque en ligne, de lettres d’information et de formation en ligne d’introduction à la gestion des risques.

Mme Lynn Drennan, Présidente d’ALARM (le Forum National du Royaume Uni pour la Gestion des risques en Secteur Public) a déclaré que « la mise en place de Primo Europe est une étape importante dans le vaste chantier européen de la gestion des risques. Elle a également  souligné l’importance pour Primo d’intégrer le standard FERMA dans ses travaux futurs sur les risques et les opportunités en Europe. Ce standard est traduit en 14 langues et met en place un processus stratégique en commençant par l’ensemble des objectifs et des aspirations des de l’organisation, à travers l’identification, l’évaluation, la réduction du risque et le transfert d’une partie des risques aux assureurs. Mme Drennan est impatiente de collaborer avec Primo Europe dans le développement et le partage de connaissances dans le domaine.

Mme Judy Jones, Consultante en gestion chez Marsh Angleterre a souligné que « la gestion des risques ne se limite pas à mettre l’accent sur le risques, mais également à chercher des opportunités. Si les collectivités veulent optimiser les leurs, elles doivent aussi prendre davantage de risques. Mme Jones a également affirmé que « la gestion des risques est un moyen d’accroître ses compétences et son efficacité. Par ailleurs, la formation constitue une part essentielle de la création d’une culture du risque au sein d’une organisation ».

M Gérard Combe – Primo France

En quoi consiste l’efficacité ?
Mr David Clark, Directeur Général de SOLACE Angleterre (Society of Local Authority Chief Executives and Senior Manager- Société des Dirigeants Territoriaux and des managers séniors) a présenté sa vision de l’efficacité dans les collectivités locales. Selon lui, « le but d’une meilleure efficacité, c’est d’accroître les compétences afin d’offrir un meilleur service public, plus performant mais aussi plus équitable. Etre efficace est un pré-requis incontournable pour la légitimité publique des impôts et des dépenses. On attend simplement des décideurs du secteur public qu’ils prennent les bonnes décisions».

Avant toute chose, les collectivités doivent garder à l’esprit ce qui est utile et efficace pour les citoyens et les communautés qu’ils servent dans le processus de décision. Ensuite, ils doivent faire un diagnostic de ce qui est politiquement et légalement possible. Troisièmement, leurs décisions doivent être basées sur une évaluation précise de la faisabilité opérationnelle. Selon Mr Clark, « le bon décideur est en balance permanente entre les trois pointes de ce triangle. » UDITE dans une nouvelle Europe Mr Didier Durafourg, Président du SNSGDCT, le Syndicat National des DGS en France, a présenté son point de vue sur les futurs enjeux auxquels l’UDITE devra travailler : La barrière de la langue, les différences culturelles et la variété des approches concernant la gestion ne sont que les défis les plus importants que l’UDITE devra relever dans les années à venir. De plus, Mr Durafourg a insisté sur le fait que l’intégration des pays d’Europe de l’Est à l’UDITE va exiger un travail ardu de toutes les parties prenantes.

Mr Byron Davies, Vice Président Senior de SOLACE, a souligné un point essentiel « Les membres de l’UDITE doivent être capables d’échanger les bonnes pratiques et d’avoir une qualification commune pour les collectivités locales en Europe ». Un des prochains projets de l’UDITE consiste à prendre part à la création, d’un Master en Gestion et Administration Locale. Le Bureau de l’UDITE est en ce moment même en contact avec différents partenaires à ce propos et songe à différentes solutions pour sa mise en oeuvre, son fonctionnement et son financement. Par ailleurs, Mr Davies encourage le secteur public à mieux considérer le PPP (Partenariat Public Privé) comme un bon moyen d’en apprendre d’avantage sur l’efficacité et l’innovation au profit de la société dans son ensemble.

Le Trophée de l’Amélioration de la Performance
Pour la première fois dans l’histoire de l’UDITE, un Trophée de l’Amélioration de la
Performance a été remis à une collectivité qui a mis l’accent sur l’efficacité et la performance
toute l’année dernière. Avec cette nouvelle récompense, l’UDITE entend valoriser cette
thématique et en même temps, assurer une reconnaissance du travail fourni par les collectivités européennes dans le sens d’une gouvernance locale plus efficace. Au total, 25 projets ont été nominés et 11 ont été sélectionnés pour faire l’objet d’une évaluation. Les critères de sélection du gagnant consistaient en autres en la création d’un véritable « plus » pour les citoyens, l’identification des courants à forte valeur ajoutée et l’arrêt de ce qui n’en présente pas. Finalement, le projet doit montrer que ses auteurs se sont efforcés de tendre à la perfection dans des améliorations permanentes.

Le Council d’Aberdeenshire en Ecosse a reçu le Trophée 2006. la collectivité a présenté « Kaizen » comme un moyen de changer la culture de l’organisation et d’agir sur les améliorations de l’efficacité et de la pertinence dans le fonctionnement du service public. En japonais, le terme « kaisen » signifie « faire quelque chose aussi bien que possible ». Mr Alan Campbell, Directeur des services de cette collectivité, était en charge du projet et a fait le commentaire suivant à sa remise du Trophée : « Je suis extrêmement fier et ravi des résultats et des avantages que nous en avons tirés et j’ai confiance dans le fait que nous verrons ceci se renforcer avec le temps. »

Parmi les 25 projets nominés pour la récompense figuraient un projet de budget pour l’aide sociale, un projet de communication, un projet de service « client » de qualité et un autre concernant de contact avec l’usager.

Mr Allan Vandelbo, Président du Conseil d’Administration de Primo Europe et ancien Président de l’UDITE, a chaleureusement remercié les participants pour leur intérêt et leur participation à la conférence. Il a conclut ainsi : « Le partage de connaissances et d’expériences à un niveau
européen est une nécessité pour que les collectivités locales européennes soient en mesure
d’assurer un service public compétitif et de qualité ». ]]> 145 https://www.primofrance.org/2005/01/a-propos-de-primo/ Sun, 16 Jan 2005 08:59:10 +0000 http://www.primofrance.org/?p=1013 PRIMO, Public Risk Management Organisation, est une association qui a vocation à informer, sensibiliser, aider les décideurs territoriaux dans le domaine de la gestion des risques.

Créée le 1er avril 2005 par l’UDITE, Union des Dirigeants Territoriaux Européens, Primo a pour ambition d’être représentée dans chaque pays européen : en France, lancée le 9 décembre 2005, l’initiative est soutenue par le SNDG, Syndicat National des Directeurs Généraux des Collectivités Territoriales.

Auprès des décideurs publics, Primo se présente comme :

• un espace de rencontres, de partage d’expériences entre ses membres,

• un lieu d’échanges et de recherche avec un large réseau d’experts,

• une source d’information importante grâce à une veille permanente.

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Pourquoi Primo ?

Savoir évaluer les risques est devenu une nécessité dans le travail quotidien du dirigeant territorial :

« Quelles sont les conséquences d’une panne informatique ? »

« Quels risques la construction d’une école induit-elle ? »

« Comment peut-on diminuer les risques de vandalisme et de cambriolage ? »

« Quels risques pour la population l’implantation d’un équipement industriel peut-elle comporter ? »

Autant de questions que le dirigeant territorial est amené à se poser.

Le contrôle des risques est, aujourd’hui, l’un des plus grand défi du secteur public local. Plusieurs facteurs entrent en jeu :

• La diversité de leurs activités d’une part: les collectivités locales se trouvent tout autant exposées au risque, voir davantage, que les entreprises privées qui restent cantonnées à des produits ou des services bien identifiés.

• Les évènements qui ont marqué le secteur public ces dernières années (tempêtes, inondations, prise d’otages, explosion d’usine, émeutes…) d’autre part: les dirigeants territoriaux ont été conduits à gérer des situations extrêmes auxquelles les collectivités locales n’étaient pas toujours bien préparées.

• Les nouvelles aspirations des administrés, enfin: les dirigeants territoriaux sont amenés à améliorer de façon constante la qualité du service public, à développer de nouvelles prestations, à engager de nouveaux projets ce qui implique, pour leurs services, de prendre de nouveaux risques.