Il y a cinq ans, j’ai écrit un court article intitulé «  La gestion des risques des secteurs public et privé : quelle différence ? ». Dans cet article, j’exposais que bien qu’il y ait de la force dans l’argument qui dit que « le management, c’est le management », et que la direction dans tout type d’organisation réclame un savoir commun, des compétences et des capacités, il y a des distinctions ; et que ces distinctions rendent difficile la conclusion qu’améliorer la gestion des risques en secteur public se résume à l’adoption de pratiques du secteur privé. Beaucoup d’eau a coulé sous les ponts du secteur public depuis 2007, et je voudrais offrir une sorte de réévaluation de ma thèse originelle.

Il faut être prudent lorsqu’on spécifie les distinctions public/privé, car il y a un ensemble de croyances largement répandues qui ne soutiennent pas d’inspection plus précise. Par exemple, l’idée que la politique est une caractéristique exclusive au secteur public est tout simplement fausse. De plus, comme les firmes privées, les organisations publiques sont conduites par des considérations aussi bien à court qu’à long terme. Sans compter que certaines organisations privées sont très axées sur le processus alors que certaines entités publiques mettent davantage l’accent sur le rendement. Enfin, près de trente ans d’expérimentations de sous-traitance, de privatisation et de partenariats public/privé, ont mené à de nombreuses situations où il est difficile de dire si nous avons affaire à une tentative publique ou privée.

Par exemple, comment appeler un arrangement où un gouvernement crée une corporation publique, laquelle ensuite établit une joint-venture avec des institutions, aussi bien publiques que privées, pour soutenir une recherche scientifique complexe, en partie pour le compte d’une agence gouvernementale nationale, mais aussi pour les entreprises privées ? Ainsi, reconnaissons qu’il y a beaucoup de similitudes entre le management dans les secteurs public et privé, et beaucoup de situations où il n’est même pas utile de tenter de faire la distinction.

Voilà pour les ressemblances ; quant aux distinctions, recentrons-nous sur la gestion du risque. Il y a plusieurs choses qui peuvent servir à distinguer les dissemblances, mais j’aimerais soutenir que la distinction essentielle entre la gestion des risques dans les secteurs public ou privé repose sur l’idée de ‘risque public’. Je devrais d’abord stipuler que le risque public (contrairement au risque privé) n’est pas un concept rigide. Indépendamment de la substance réelle de tout risque, les sociétés peuvent conférer le statut de public à tout risque et, une fois conféré, ce statut peut rester, changer ou même disparaître avec le temps.

Mais, selon l’ampleur avec laquelle nous pouvons décrire les risques publics, ils tendent à être caractérisés comme des risques se produisant de façon répandue (d’aucuns pourraient dire sans discrimination) avec des effets potentiels ; soit ils ne peuvent être gérés en privé, soit ils ont un large impact sur des concepts politiques ou légaux comme les droits ou les devoirs ; et/ou ils tendent vers de hauts niveaux de complexité et d’impact potentiel. Les changements climatiques, les menaces envers le système économique mondial, le terrorisme et les catastrophes naturelles ont tous été diversement décrits comme des risques publics.

Les caractéristiques de ces risques publics présentent un ensemble d’interrogations sur leur gestion, car ils ne sont pas seulement du ressort du secteur privé, et comprennent :
a. L’incapacité d’un corps de gouvernement à éviter la responsabilité pour les risques dans sa compétence.
b. L’incapacité fréquente à utiliser les marchés comme un outil de gestion des risques.
c. La complexité de l’étendue et de la substance des risques, qui limitent la capacité de corps singuliers à gérer entièrement ces risques.
d. L’interaction des risques avec des buts gouvernementaux, tels l’assurance de droits garantis par la constitution.
e. Le fondement d’existence constitutionnel légal d’un gouvernement, menant à différents problèmes d’exposition aux risques (comme par exemple : qui « détient » une entité gouvernementale et est de fait responsable légalement de ses actions ?)

Laissez-moi brièvement élaborer ces points. L’implication d’un gouvernement dans les risques publics se produit très communément lorsque des individus (et des marché privés) sont considérés incapables de livrer un service ou un bien de façon efficace, voire pas du tout, ou de gérer les risques associés. En effet, bien que nous sachions qu’il y a plusieurs degrés d’intervention d’un gouvernement en réponse à un risque public (allant de la surveillance du risque à un contrôle gouvernemental de ce même risque), les gouvernements ont tendance à intervenir précisément à cause d’une défaillance du marché.
C’est-à-dire, presque par définition, que les risques publics ne peuvent être gérés de façon privée sans un quelconque investissement du secteur public. De plus les effets de ces risques pourraient remettre en question des concepts comme la justesse et l’adéquation sociale, et ainsi montrer l’efficacité économique, politique ou légale ou son absence.

Nous avons également besoin d’établir que les risques publics n’ont pas seulement d’autres propriétés, mais que la nature du gouvernement, ainsi que son autorité et sa responsabilité sont différents. Comme résultat, un gouvernement pourrait privatiser le ramassage des ordures, ou bien la prestation de soins sanitaires, ou encore les prisons, mais la responsabilité et l’autorité pour ces domaines d’activité appartiennent toujours au gouvernement.

Mis d’une autre façon, si un risque est considéré comme public, la fuite du gouvernement à propos de sa responsabilité pour ce risque n’est pas possible. Les efforts faits pour privatiser et délocaliser les activités publiques ont produit des résultats variés, mais deux trouvailles cohérentes sont :
1/ l’entité de sous-traitance desserre son contrôle sur la gestion des risques, mais conserve toujours la responsabilité
2/ le gouvernement engage des coûts imprévus pour le suivi privatisé de la gestion des risques (de façon intéressante, la recherche montre que les études de la faisabilité de la privatisation ou de l’externalisation ignorent les coûts en cours de surveillance de la gestion des risques).

En prenant du recul par rapport aux commentaires précédents, l’on pourrait faire une affirmation plus générale, qui est qu’un gouvernement existe pour gérer les risques ; ceux que l’on pourrait appeler les risques sociaux, comme la sécurité publique, l’accès aux soins, une égale protection légale, l’entretien d’infrastructures et la régularisation des marchés. Afin de parer à ces risques, un gouvernement est autorisé à créer des structures, des procédés et des systèmes qui, à leur tour, génèrent ce qu’on pourrait appeler des risques organisationnels ou opérationnels ; risques d’incendie, d’accident, de blessures, juridiques, d’équipement, etc. Ces risques sont semblables à ceux d’une organisation privée, mais, à cause de leur nature juridique distincte d’entités publiques, leurs impacts et répercussions sont différents.

Quoi qu’il en soit, toute description de la gestion des risques au sein des entités publiques doit être comprise dans un spectre d’analyse plus large de tout le panel des risques publics rencontrés par l’organisation ; certains sont d’ordre organisationnel/opérationnel, certains sont d’ordre social. Cette approche plus complète d’interprétation du champ de responsabilités d’un risk-manager dans le public cadre mieux avec la pensée moderne de la gestion des risques, qui souligne des approches holistiques et intégrées pour évaluer les risques et y réagir.

Cette approche plus globale de l’interprétation du champ de responsabilité du gestionnaire du risque dans le public s’inscrit parfaitement dans la notion moderne de la gestion du risque, qui met l’accent sur des approches holistiques et intégrées pour évaluer et traiter les risques.

Ici, nous en venons à une énigme, résultant des différences de gestion entre le public et le privé. Comme constaté au cours des cinq dernières années, aucune preuve ne vient démontrer que le secteur public a effectué un vrai travail d’adoption d’une approche plus cohérente et stratégique des risques organisationnels et sociaux (par exemple : économie mondiale, environnement, relations multilatérales, santé publique et sécurité).

Je ne suis pas un ingénu en ce qui concerne les obstacles institutionnels, voire philosophiques, à la création de ces approches globales de gestion des risques publics. Dans les systèmes démocratiques modernes, l’efficacité peut aussi bien être une menace qu’une solution ; c’est bien pourquoi la séparation des pouvoirs est écrite dans nos constitutions. La politique joue un rôle également, ce qui explique que les réponses aux catastrophes naturelles, par exemple, sont toujours mieux prises en charge après l’évènement qu’à ses débuts. Ainsi, je pense sincèrement qu’il y a des difficultés, voire des limites, à la capacité du secteur public à intégrer pleinement la gestion du risque et à la développer.

Je viens pourtant de décrire en quelques mots le problème essentiel, le défi et l’opportunité pour les gestionnaires du risque public, ainsi que la distinction essentielle entre public et privé dans la gestion du risque. L’amélioration de la qualité de la gestion publique nécessite une approche plus vaste pour évaluer et traiter tous ses risques. Pouvons-nous éventuellement mener nos pratiques actuelles vers cette direction ? Et si oui, comment imaginer cette transition ?

Tout comme dans le secteur privé, le secteur public se voit également courtisé par les assureurs : risques variés déjà existants (statutaire, de gouvernance, juridiques, etc.) et nouveaux risques apparus ces dernières années (ceux liés au patrimoine immobilier, ce dernier ne cessant de croître, et aux infrastructures des communes)

Comme le dit M. Wendling: « Le pilotage et la gestion de [ces risques] s’avèrent par conséquent stratégiques pour satisfaire aux enjeux de service public sur notre département [de Seine Saint-Denis]. »

La suite de l’article souligne la nouvelle tendance des collectivités territoriales à se doter de directions de gestion des risques, que ce soit par l’audit ou l’inspection; « environ 30% des départements sont équipés de structures de ce type » souligne M. Wendling. Le regroupement des collectivités et la constitution de métropoles vont sûrement contribuer à ce que cette tendance soit suivie par le plus grand nombre. Selon M. Wendling « la maîtrise des risques va de toute évidence continuer à être un sujet stratégique. »

Quid de l’appel au marché de l’assurance privée par appel d’offres? Le statut des collectivités les oblige constitutionnellement à respecter des procédures strictes pour garantir le libre accès des marchés publics, en transparence, sans privilégier une société. La rédaction claire du cahier des charges, une bonne organisation et une comparaison des offres permettent de choisir la meilleure offre assurantielle.

En conclusion, M. Wendling assure que l’offre est suffisamment importante pour être couvert, selon les besoins spécifiques des collectivités, que ce soit en responsabilité civile ou en dommage aux biens.

Voir l’article original ici*.
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Prologue: PRIMO Europe remercie EY pour leur hospitalité. Nous remercions tout spécialement MM. Tristan Dhondt et Rob Ellermeijer. La table ronde était soutenue par Belfius et BNG et par notre partenaire Risk Management Partners (RMP). Nous leur sommes très reconnaissants de leur investissement et de leurs contributions à cette table ronde. La rencontre s’est déroulée sous l’égide de M. Jack Kruf, fondateur et président de Primo Europe.

Introduction: L’innovation dans les contrats de PPP, le partenariat moderne et la coopération constructive sont des sujets qui stimuleront de nouveaux développements. Le défi est de trouver de nouvelles façons d’utiliser les PPP dans la période à venir, dans le cadre des initiatives visant à sortir de la crise financière, selon le président. Il a ainsi formulé le contexte de cette réunion: «Les organismes publics pourraient donner l’impulsion pour de nouveaux projets réalisés grâce à ces contrats ».

Notions clés dans l’observation des PPP

Wouter Slob (Secrétaire Général de l’UDITE et gestionnaire de la municipalité de Medemblik): Constats:

• Rareté des moyens.
• Fin des contrats dûe à des lacunes de gestion du risque.
• Il ne faut jamais gâcher une chance de faire un PPP à cause de la crise.
• Il est important de toujours garder le projet sous contrôle.
• Actuellement, les fonds publics ne sont pas disponibles, mais les fonds privés, si.

Conclusions:

• Les municipalités ont besoin de fonds.
• Ceux-ci pourraient être générés par de nouveaux types de partenariats.
• L’accent ne sera pas seulement mis sur les infrastructures mais aussi sur le domaine social. Dans les années à venir, les fonds seront à investir dans ce secteur, plutôt que dans l’industrie pure.

Franz Traxler (Ernst & Young) Constats:

• Le financement des PPP est difficile à l’heure actuelle en raison de la crise financière.
• Les PPP en Europe sont en forte baisse et ont besoin d’innovation.
• Les banques sont très réservées pour se lancer dans un contrat PPP.
• Les projets d’infrastructure ont toujours besoin d’un PPP.
• De nouvelles sources de financement, par exemple les fonds de pension, les compagnies d’assurance, les banques, les fonds d’investissement et le financement européen pour les régions en développement, sont de nouvelles possibilités à envisager.

Conclusions:

• Les projets doivent avoir un budget suffisant (supérieur à 50 M €).
• Créer une joint-venture qui va couvrir toute la période contractuelle.
• Transferer la propriété au PPP-construction.
• Avoir une vision sur le long terme du projet et les résultats.
• Avoir un contrat clair et intelligent avec les spécificités essentielles et un profil de risques adéquat.
• Avoir une structure claire du PPP (concession, contrat intégré, etc.).
• Avoir une vision claire sur l’investissement, ainsi que sur la répartition des coûts et bénéfices.
• Si le budget est supérieur à 50 M€, alors beaucoup de parties envisageront de vous rejoindre.
• Le partenaire public doit avoir une seule voix!
• Les contrats PPP récents sont pourvus de clauses spécifiques pour obtenir des services supplémentaires.
• Des directives plus actives de l’UE dans les projets de structure et les procédés généraux.

Dominique de Wilde d’Estmael (Belfius) Constats:

• Divers contrats de PPP sont déjà en place. DBF, DBFM, (Design, Build, Finances, Maintain, Operate), par exemple les péages.
• Il y a toujours trois parties concernées: l’entrepreneur + les partenaires financiers + l’organisme public.
• Soutien politique au cours de la période du contrat. Volonté d’être un véritable partenaire.
• Egalité de niveau de savoir-faire entre tous les participants.
• Faire confiance de façon explicite.
• De nouveaux projets sont sur ​​le marché: hôpitaux, prisons, routes à péage, systèmes côtiers, systèmes de navigation.
• Les marchés et les politiques ont le devoir de s’informer mutuellement avant de lancer un projet PPP.

Conclusions:

• Mettre l’accent sur une structure plus acceptée des contrats de PPP. Bien inclure les indicateurs de performance clés (KPI) pertinents.
• Partager les risques sur le PPP.
• Savoir qui est responsable des risques (public / privé).
• S’assurer que tous les risques soient bien évalués.
• Le PPP est idéal lorsqu’on recherche des services spécifiques: il est plus rapide, donne un meilleur accès au marché, génère la politique et la planification du travail, avec moins de surprises, est livré avec un contrat clair, et à long terme, les parties financières sont bien reliées à la partie publique, les paiements sontréguliers assurant ainsi un flux prévisible et constant des budgets, les résultats sont explicites et clairs .
• Le partage de cette connaissance avec les organisations publiques est la première étape.

Edwin van Veenhuizen (BNG) Constats:

• Toutes les parties concernées bénéficient du résultat.
• Les municipalités unissent leurs forces pour lancer un projet PPP régional.
• Les PPP existent depuis longtemps, plus de 100 ans, et sont de différents types. BNG est la banque des PPP au service du Secteur Public. Prospère et robuste.
• Le PPP est surtout vu en contrats DBFMO, mais il y a plus sous le soleil
• De nouvelles institutions financières entrent en scène venant d’Allemagne, du Japon, de Chine.
• Le PPP est applicable dans de nombreux domaines, comme le logement-sociétés, les soins, les hôpitaux, les écoles, le développement régional, les centres d’affaires, les campus, les transports, le théâtre, les systèmes hydroliques, le traitement des eaux usées, les bâtiments publics…
• Le volume des projets PPP dans la culture s’accroît, ceux au budget supérieur à 150 M € sont de plus en plus réguliers.

Conclusions:

• Investir dans l’établissement d’une définition unique du PPP.
• Lancer une communication sur le large éventail de possibilités pour résoudre un large éventail de questions intéressantes politiques.
• Stimuler la coopération à un niveau régional.
• Bien définir les indicateurs de performance clés, notamment les sujets liés à l’efficacité énergétique.

Kim Moric (DLA Piper) Constats:

• Accès à la complexité du projet et de l’achat : utiliser un contrat et des termes génériques pour laisser libre dans la réalisation et l’exploitation. Par conséquent, avoir une bonne connaissance du marché, lequel suivra. Assurez-vous que les coûts et les risques sont reliés à la bonne partie.
• Les permis sont complexes : les autorités doivent délivrer des permis de qualité. Nous devons vérifier si le fonctionnaire est aujourd’hui conscient des risques impliqués dans le projet : Qui va prendre le risque d’un permis échoué? Assurez-vous que tous les risques sont bien connus et gérés. Veiller à ce que l’évaluation des risques soit faite correctement pour chaque partie impliquée. Voir les aspects juridiques.
• Il y a aussi des limites au PPP. Regardez les changements qui sont possibles dans le contrat plutôt que de devoir en écrire un nouveau. Des changements se produiront.
• Au niveau de l’UE, on traite de l’évolution des contrats. Chaque fois que vous changez un contrat « de façon drastique», il s’agit en fait d’un autre contrat, d’un autre achat. La question est de savoir si, par exemple, un changement de fournisseur signifie que vous avez un autre contrat.

Conclusions:

• Pour avoir une bonne idée du résultat, toujours avoir une excellente connaissance de l’ensemble des coûts, assurez-vous de connaître les avantages pour toutes les parties impliquées. Évaluer le coût comme un partenaire public, ainsi que pour l’entrepreneur.
• Les PPP sont toujours très complexes, aussi assurez-vous que la connaissance et l’expérience sont assurées dans toute la période du PPP.
• Le réseau des PPP de Wallonie Bruxelles a rédigé un rapport pour les communes de plus de 10.000 hab. Indice dans ce rapport : le partenariat est la voie à suivre, et pas nécessairement en DBFM. C’est grâce au partenariat que nous allons évoluer,innover.

Marc Teyssier d’Orfeuil (Club des PPP) Constats:

• « Le Journal du CPPP » est très répandu en France et depuis ces 5 dernières années.
• Le CPPP est une initiative privée, soutenue par des organismes publics, des institutions financières et des acteurs du marché privé.
• Le PPP est appliqué pour les écoles, la défense, l’énergie, les installations sportives, routes, aéroports, prisons et s’étend de plus en plus.
• Souvent en usage avec des concessions longue durée.

Conclusions:

• Une approche pragmatique entre partenaires est essentielle pour de véritables avancées.
• Les pilotes de PPP sont des utilisateurs enthousiastes, et ont une longue période de temps de production.
• Ayez la connaissance, la gestion du projet et des risques, de la législation du contrat de PPP.

Commentaires additionnels par Thomas Graiff (Marsh France)

• N’utiliser qu’une seule matrice de risques pour les PPP.
• Appliquer une seule méthode pour le traitement du risque.
• Garantir la connaissance du coût en gestion du risque.
• Identifier régulièrement les étapes de l’identification du risque: priorité, affectation, quantification (avec les paramètres temps et moyens).
• Répartir les risques entre les partenaires publics et privés.
• Donner une valeur au risque sur l’ensemble du projet.
• Utiliser la capacité optimale pour gérer les risques, en aval et en amont.

Thomasz Korczynski (Juriste et délégué du Centre des PPP)

• La Pologne a démarré les PPP en 2005 suite à son adhésion à l’UE.
• Il est difficile de faire confiance aux PPP.
• La Coupe du Monde de Football fut le premier PPP est devenu opérationnel, grâce à l’initiative privée
• Aucun des organismes publics centraux ne va s’engager dans les contrats de PPP, en raison du manque de connaissances, de compétences et de confiance dans le privé et dans les sociétés de financement.

Discussion plénière

• Les questions clés: • Comment devons ou pouvons-nous, en tant que PRIMO et UDiTE, renouer le dialogue entre acteurs publics et privés? • Comment pouvons-nous donner un sens réel au partenariat? • Quels sont les principaux sujets du contexte des PPP? • Quels sont les USP pour les PPP? • Quelles sont les principales incertitudes pour gérer un PPP?

Suggestions faites par les participants Il y a un manque de compétences et de ressources dans le domaine des PPP. Jusqu’à preuve du contraire, les autorités publiques et les entreprises privées auront toujours besoin de conseil en matière juridique, financière et technique. C’est une première question. La seconde a à voir avec cette question. Acteurs publics et privés ne choisissent jamais un conseil en gestion des risques. Cependant, le risque est totalement transversal, il se produit sur ​​le plan technique, on en est financièrement responsable et il se traduit au niveau légal. Nous pouvons dire que le risque est le fil conducteur et l’épine dorsale de l’ébauche du PPP, mais aucun conseil ne lui est dédié.

Cela pourrait être un choix de promouvoir cet aspect tout en soulignant certaines défaillances (Par exemple, en France un hôpital s’avère avoir une piètre anticipation des risques) et succès (toujours en France, l’Université de Bretagne a effectué une analyse des risques approfondie au cœur de ses échanges lors du dialogue compétitif).

Il est en effet important de communiquer haut et fort sur ​​les meilleures pratiques et les réussites en PPP. C’est déjà un rôle potentiel de PRIMO et de l’Udite. Les mêmes organisations pourraient également envisager de collaborer avec des partenaires financiers et d’autres privés, afin de réduire l’écart entre acteurs publics et privés. En général, les parties intéressées doivent revenir dans l’arène des PPP!

Nous pouvons également souligner l’idée d’explorer les possibilités dans tous les services du domaine public. Il y a également des possibilités dans le secteur social. Un partenaire très utile que nous n’avons pas mentionné jusqu’ici est Solace, l’union britannique des dirigeants de la ville et de la municipalité.

PRIMO et l’Udite, ainsi que d’autres organisations intéressées, doivent synchroniser leurs actions et stimuler l’utilisation des PPP. Il devrait être possible de créer un centre de connaissances unique. La première étape est d’écrire un rapport sur cette table ronde et de publier ses résultats. Les produits PPP et leurs services spécifiques peuvent être ajoutés au rapport. Les participants à la table ronde peuvent évaluer les résultats du rapport spécifique et l’utilisation des PPP de nos jours en général.

Notes spécifiques sur l’aspect du troisième P des «partenariats»

• Nous devons être clairs dans nos déclarations (quels objectifs, .. ) certainement le partenaire public doit savoir ce qu’il veut. Cf. « les 10 commandements du Club des PPP » .
• Nous devons apprendre à partir d’exemples. Exemples de ce qui s’est révélé bénéfique, pas seulement les aspects négatifs.
• Il faut d’abord créer une culture des PPP.
• L’autorité publique doit soigneusement comparer les PPP avec un approvisionnement standard avant de faire un choix entre les différentes approches du projet.
• Les insuffisances en ressources humaines doivent être résolues.
• Nous insistons sur la nécessité d’obtenir de bons conseils avant le début du projet. Pour les municipalités, ce sont souvent des projets qui n’arrivent « qu’une fois dans une vie», ce qui rend encore plus important encore le fait de bien le faire.
• Même avoir une liste de bons exemples ne suffit pas pour dire que vous avez de l’expérience en matière de PPP. Pour votre propre histoire dans les projets, regarder le passé et les coûts que vous avez eu dans ce laps de temps.
• Le facteur politique est parfois inconnu, la question est de savoir comment y faire face.
• Nous ne voyons pas, ou très rarement, des PPP se produire dans les programmes d’enseignement du secteur public ou les écoles. Comment gérer cela ?
• Peut-on promouvoir les échanges entre les autorités locales, également sur ​​des points techniques ?
• Si le niveau de prêts et le niveau des connaissances est égal, alors nous avons des partenaires !
• Vous ne pouvez pas parler d’un bon point de départ si vous ne laissez pas une banque vous conseiller dès le début.
• La gestion des risques peut être le cadre au-dessus de tous les aspects du projet.
• Les partenaires doivent partager les risques et tâches.

Notes spécifiques sur l’aspect de la «marque»

• Travaillez rapidement afin d’obtenir rapidement des résultats visibles.
• Travaillez sur le long terme et pour le durable.
• Le point ou le niveau de départ devraient être encore là dans 25 ans.
• Un engagement à effectuer.
• Laissez une certaine souplesse pour le partenaire privé (conception), ne soyez pas trop pointilleux dans les exigences du projet. Cependant, nous constatons que c’est la culture actuelle. En travaillant en clausules, nous pouvons compter sur des changements possibles.
• La transparence comme argument! Pourquoi? Il y a ainsi plus de partenaires impliqués.
• Imaginaire: le PPP est encore et toujours être perçu comme de la privatisation.
• Le partenariat public et privé long terme est quelque chose de fort (bon argument).
• Les moyens de financement alternatifs (avec des civils)? En revanche, il vous fait manquer un peu de l’expérience pertinente que les banques ont sur ​​le conseil, l’innovation = plus de valeur ajoutée.

Conclusions provisoires

Les Partenariats Publics Privés sont:

• d’intérêt si le volume de travail est conséquent, intéressants pour que les entreprises privées en fassent partie,
• réalistes quand il s’agit d’infrastructures publiques,
• réussis si le calendrier du contrat requiert au moins 20 ans. 30 ans et plus sont également applicables en Europe,
• soumis au changement, du fait du développement juridique et étatique,
• soumis au changement des partenaires pendant l’agenda du contrat,
• soumis à des changements (partiels) du contrat, menant à des confrontations juridiques,
• sous réserve de l’exécution du partenariat,
• des contrats où le savoir doit être vérifié et répandu,
• l’objet d’une interaction étudiée en permanence.

Participants invités et contributeurs (par ordre de présentation)

Ir. Jack Kruf (NL) (jack.kruf@primo-europe.eu) Fondateur et Président de PRIMO Europe. Ancien Secretaire de la Mairie de Roosendaal (NL), Conseiller Senior de WagenaarHoes (NL), Designer et Editeur en Chef de ‘Governance Connect’.

Tom Wustenberghs (BEL) (tom.wustenberghs@primo-europe.eu) Président de PRIMO Flandres, Trésorier et membre du Conseil d’Administration de PRIMO Europe, Directeur Général d’IVCA (Interlocal Crematory Union Antwerp)

Eugène Meuleman (NL) (Eugene.meuleman@primonederland.nl) Président de PRIMO Pays-Bas, membre du Conseil d’Administration de PRIMO Europe, Secrétaire-Directeur Général de Hoogheemraadschap de Stichtse Rijnlanden (waterboard management), Membre d’Union of Waterboards Netherlands

Gérard Combe (FR) (gcombe@rhonealpes.fr) Président de PRIMO France, Membre de PRIMO Europe, Fondateur de l’Udite, Délégué Général Conseil Régional Rhône-Alpes

Ed Mallens (NL) (ed.mallens@primo-europe.eu) Conseiller Senior de PRIMO Europe, Conseiller Senior & Formateur de Public Risk management and governance, Expert en normalisation et standardisation ISO/CEN/NEN.

Eric Frank (NL) (eric.frank@primonederland.nl) Directeur de PRIMO Pays-Bas, Membre de Maatschappij (Société d’échange et de commerce, Amsterdam)

Karl Vanderplaetse (BEL) (karl.vanderplaetse@primo-europe.eu) ConseillerSenior et Chef de Projet de PRIMO Europe, membre de PRIMO Flandres.

Tristan Dhondt (BEL) – (tristan.dhondt@be.ey.com) (non présent) Partenaire chez Ernst&Young Belgique, Immobilier&Services transactionnelsconsultatifs– PPP, Projet Finance.

Franz Traxler (BEL) – (franz.traxler@be.ey.com) Manager Senior chez Ernst&Young, Services transactionnelsconsultatifs, stratégies de financement et d’investissement, modélisation financière, projet finance, PPP, fonds EU/EIB

Edwin van Veenhuizen (NL) – (edwin.vanveenhuizen@bng.nl) Directeur commercial des financements structurés au BNG, spécialiste de l’infrastructure des finances publiques au BNG (Bank Dutch Municipalities)

Dominique de Wilde d’Estmael (BEL) – (dominique.dewilde@belfius.be) Chef de Projet des Infrastructures Finance à Belfius Bank, partenaire pour divers projets en Belgique.

Jean Paul Schaaij (NL) – (jeanpaul.schaaij@rws.nl) (non présent) Directeur du support aux PPP au Ministère Néerlandais de l’Infrastructure et de l’Environnement.

Kim Moric (BEL) – (kim.moric@dlapiper.com) Juriste et Partenaire au DLA Piper, expert en PPP et président du réseau des PPP (régions de Bruxelles et Wallonie, Belgique), auteur de rapports sur le développement des PPP dans ces régions.

Marc Teyssier d’Orfeuil (FR) – (celine.prat@club-ppp.org) Délégué Général du Club des PPP (Paris). Réseau de connaissances et organisateur d’ateliers et de conférences régionales sur les PPP, publie ‘Le Journal du Club des PPP’. Grand nombre de partenaires du secteur privé impliqués.

Pierre Delorge (FR) – (pierre.delorge@club-ppp.org) Consultant au Club des PPP (Paris).

Thomas Graiff (FR) – (thomas.graiff@marsh.com) Responsable Secteur Public France et Chef de Projet PPP, Departement Services Publics et Entreprises, chez Marsh & McLennan France. Marsh (courtier en assurance et gestion du risque) est partenaire de PRIMO France.

Tomasz Korczynski (POL) – (tomasz.korczynski@eversheds.pl) Juriste et Partenaire chez Wierzbowski Eversheds, Varsovie, Pologne. Chef de projet PPP et praticien au Centre d’Information des PPP de Pologne. Auteur, conférencier et chargé de TD à l’Institut Enconomique de Varsovie.

Stéphane Duhr (FR) – (stephane.duhr@bif.com) Directeur chez Barclays Infrastructure Funds (Paris), Venture Capital et Private Equity. Europe Continentale et Royaume-Uni. Chargé de conférence sur les PPP à l’IEP Paris.

Jaap Gelok (NL) – (ejgelok@borsele.nl)(non présent) Maire de la Municipalité de Borsele où est implantée la Centrale Nucléaire (NL).

Isabelle Vanachter (BEL) – (isabelle.vanachter@vespa.antwerpen.be) Conseiller chez VESPA, agence autonome pour les biens immobiliers et l’urbanisme, Ville d’Antwerp (BE). VESPA travaille avec des partenaires publics et privés sur le développement urbain.

Henk Berends (NL) – (henk.berends@nijmegen.nl) (non présent) Directeur Régional chez City Development Company, Ville de Nijmegen, NL. Développement du projet Waalsprong, une partie de la ville de Nijmegen nouvellement construite.

Staf Mariën (BEL) – (staf.marien@ocmwgenk.be) Secrétaire (Directeur Général) du Centre Public de Protection Sociale, Ville de Genk, BEL. Auteur et éditeur de PCSW magazine. Conseiller de PRIMO Flandres.

Nanne Kramer (NL) – (n.kramer@dewolden.nl) (non présent) Secrétaire (Directeur) à la Municipalité de De Wolden, (NL). Met l’accent sur ​​la collaboration, l’innovation, la gestion du changement et l’engagement social.

Peter Savelberg (NL/BEL) – (peter.savelberg@planet.nl) (non présent) Spatial & Economic innovations (city-, area- & country development) at TristateCity. Strategic and creative director at Flying Elephants. Chairman and concept Director at Dutchina Thinktank. Director/Owner at PS Real Estate Concepts. Advisor to a.o. Municipalities of Tilburg and Hilvarenbeek.

Wouter Slob (NL) – (wouter.slob@medemblik.nl) Secrétaire (Directeur) à la Municipalité de Medemblik, (NL). Secrétaire – Général de l’Udite.

Rien Lammertink (NL) – (info@lincmanagement.nl) (non présent) Directeur exécutif par intérim, gérant des processus de collaboration and fusion, conseiller en organisation, gestion de conflit & coach. Conseiller chez LINCmanagement, Welfare organization Vierstroom, Cognitum.

Marie-Gemma Dequae (BEL) – (mariegemma.dequae@gmail.com) Membre du Conseil d’Administration de Belfius bank, chargé de chaire au Conseil Scientifique de PRIMO Europe. Membre de BELRIM, IRM, AIB Vincotte. Chercheur en gestion du risque.

Source: http://www.primo-europe.eu/?page_id=4666