Par la suite, un questionnaire en ligne a été envoyé à une centaine de collectivités françaises, villes et intercommunalités, portant sur l’exposition de ces dernières au cyber risque. Les résultats de l’étude ont ensuite été discutés dans le cadre d’un groupe de travail, dont faisaient partie, en plus des membres du premier groupe de réflexion, M. Thomas Graiff, Responsable du secteur public au sein du groupe Marsh, ainsi que deux collaborateurs de l’assureur Beazley : Mme Julia Popper, Directeur de développement pour la France et M. Jimaan Sané, souscripteur en cyber risque.

Primo vous invite lire ce rapport en suivant le lien ci-dessous : 

Les collectivités face aux conséquences d’une cyber attaque

Consultez l’article ici, il sera disponible tout le mois de Novembre. Un abonnement sera ensuite nécessaire pour le consulter.

Nous remercions le magazine Face au Risque pour cette publication et le libre accès du mois de Novembre.

Cette conférence aura pour thèmes le Label de Gestion des Risques Territoriaux et les cyber-risques dans le secteur public. Elle réunira des intervenants tant du public que du privé, afin de pouvoir offrir une vision complète des deux thématiques.

Nous espérons vous y voir nombreux, au retour de l’été.

L’Union des Dirigeants Territoriaux Européens (UDiTE), premier réseau professionnel pour les directeurs généraux et cadres supérieurs du secteur public en Europe, et PRIMO Europe ont signé un accord pour 2013 et 2014, une alliance stratégique afin de travailler ensemble.

Avilo Cano, Président de l’UDiTE : « Le but de cette alliance est de promouvoir et d’encourager une meilleure compréhension et de meilleurs échanges de connaissances, d’idées et d’expertise sur la gouvernance locale, ainsi qu’une gestion stratégique des risques pour les directeurs généraux et les cadres des secteurs publics à travers l’Europe. »

Jack Kruf, Président de PRIMO: « L’UDiTE et PRIMO Europe vont travailler en partenariat sur une gestion stratégique des risques, par le biais de leurs communications et réseaux, avec les Associations Nationales et leurs membres, pour rendre disponible une expertise en gestion des risques et des produits développés par PRIMO Europe et ainsi étendre les réseaux existants d’Associations Nationales à la fois de l’UDiTE et de PRIMO Europe. »

Avila Cano et Kruf: « Nous allons également promouvoir conjointement des produits et services, via nos réseaux d’Associations Nationales et nos membres, afin d’augmenter la prise de conscience de la pertinence de la gestion stratégique des risques, leur connaissance et leur pratique, qui est une compétence clé de la gestion, partie intégrante d’une bonne gouvernance publique, bien plus qu’éviter les pertes ou réduire les coûts. Nous nous attendons à une coopération intensive et fructueuse, de laquelle chaque municipalité d’Europe devrait pouvoir tirer profit. »

Cliquez ici pour accéder à l’article original.

Le 9 Décembre 2013, au Pôle Risques d’ Aix-en-Provence, s’est tenue une conférence sur le thème « Un label sur la gestion des risques : un outil de maîtrise pour les collectivités locales ».

Cet évènement a été organisé par les différents auditeurs du Label, à savoir Primo France, Marsh en partenariat avec l’IPGR, Veritas et le Pôle Risques.

L’objectif de l’évènement était de communiquer auprès des communes l’utilité de connaître et d’améliorer leur système de gestion des risques. Dans le cadre de l’évènement, cinq intervenants se sont penchés sur les problématiques liées au risk-management au sein du secteur public.

M. Claude Collin, Président du Conseil Scientifique et Technique de l’IPGR, a ouvert la séance, avec pour introduction l’historique de création et de conception du label, la place de chacun dans le comité de labellisation et la nécessaire démarche de responsabilisation des collectivités face aux risques.

M. Thomas Graiff, de Marsh France, a dressé un état des lieux dans le domaine du « risk-management » au sein des collectivités territoriales. Il a mis l’accent sur une prise de conscience progressive de l’importance de la gestion des risques, qui se traduit par des initiatives lancées ces dernières années par certaines collectivités territoriales.

M. Stéphane Bouissou, du Bureau Veritas et M. Renaud Amos, de Marsh France se sont ensuite focalisés sur l’intérêt que représente le label GRT pour les communes. Ils ont accordé une importance particulière au fait que le Label pourrait être un argument de négociation avec les assureurs dans la mesure où il faisait reconnaître la qualité du « risk-management » mis en place par une collectivité.

La conférence s’est terminée par un témoignage de villes déjà labellisées, à savoir Sète et Tarascon. Dans le cadre de son intervention, M. Thierry Laurence, responsable du service « Protection civile, Hygiène et Salubrité » à la mairie de Sète, a tenu à remercier Marsh pour la qualité de l’audit effectué.
Il a expliqué que le dispositif de gestion des risques mis en place par la commune avait fait l’objet d’un audit approfondi : la collectivité avait répondu à 550 questions classées en 14 thèmes pour recevoir ensuite pendant trois jours deux auditeurs. M.  Laurence a alors souligné : «  Ce regard extérieur nous est très utile. On n’est jamais sûr d’avoir tout prévu. ».  En effet, l’intérêt de la démarche de labellisation est de proposer à la collectivité auditée des axes d’amélioration dans sa stratégie de « risk-management ».

Cette rencontre autour du Label a  permis aux membres du Comité de labellisation d’expliquer leur part dans le projet et de dresser un bilan de l’année écoulée, dans le but de diffuser les informations plus largement dans les mois à venir.

Voir le Programme

Quelques photos :

Le Pôle Risques a mis en place un label permettant aux collectivités locales de connaitre et d’améliorer leur système de gestion des risques.

Primo France, en association avec Marsh, l’IPGR et bien sûr, le Pôle Risques, fait partie des auditeurs permettant d’attribuer le Label, grâce à la réalisation d’un audit des systèmes de gestion des risques déjà existants.

La Label s’adresse aujourd’hui principalement aux communes et à leurs responsables ayant une réelle démarche de gestion des risques. Sa création a été initiée en vue de rendre plus lisibles les démarches que les communes mettent en œuvre en matière de gestion des risques. Les dispositifs mis en place font l’objet d’un audit approfondi et structuré : la collectivité auditée répond à 550 questions classées en 14 thèmes, puis reçoit des auditeurs qualifiés.

Ce Label permet à la collectivité locale de connaître la qualité de son système actuel, ce qui peut être un argument de négociation, notamment avec les assureurs. Mais l’intérêt de la démarche est aussi de mettre en évidence les pistes d’amélioration dans la manière dont elle gère ses risques.  En effet, la collectivité bénéficie également des préconisations des consultants de Marsh en matière de gestion des risques, ce qui permet une amélioration continue de son  risk management.

Le 14 novembre 2013, lors d’un colloque organisé sous l’égide de Madame Nicole Bricq, Ministre du Commerce Extérieur, sur le thème de la « ville face aux risques et défis à venir », les différents représentants des auditeurs ont participé à la remise de ce Label à Xavier Bertrand, Maire de Saint-Quentin.

En effet, la ville de Saint-Quentin a été particulièrement active dans sa politique de gestion des risques territoriaux et a particulièrement mérité ce Label. Il est à noter également que la ville a créé un poste de « risk manager »,  est essentiel pour la mise en place et le suivi efficace d’une politique de gestion des risques optimale et pérenne.

Le Label est attribué pour une durée de trois ans, mais la collectivité labellisée sera revue tous les ans par les auditeurs.

Marsh et Primo ont été associés pendant plusieurs années pour aider les entreprises du secteur public à mieux gérer leurs risques : Voir le communiqué Marsh et Primo

La gestion des risques dans le secteur privé est avant tout une question de protection de l’individu, de son entreprise ou projet, de ses employés face à la probabilité de futurs évènements encore indéfinis.
M. O’dea est l’un des membres fondateurs de l’Association Maltaise de Gestion des Risques (Malta Association of Risk Management), président de PRIMO Malte et secrétaire général de PRIMO Europe.

Une bonne gestion des risques laisse supposer un contrôle de futurs évènements possibles, et est une anticipation plutôt qu’une réaction. Au risque de sembler irrévérencieux, voire sacrilège, on peut sans l’ombre d’un doute affirmer que c’est bien Noé qui écrivit le premier manuel de gestion des risques. Il avait certes d’excellentes relations et un avertissement,  mais malgré le fait que pas un seul nuage ne se profilait à l’horizon et que le site de la météo prévoyait un temps radieux, il suivit ce conseil professionnel, et, tenant compte de la loi de Murphy, évalua les risques et construisit son arche, assurant ainsi la continuité de différentes espèces.

La gestion des risques consiste à identifier, analyser les facteurs de risque pour pouvoir y réagir, et ce tout au long de la vie d’un projet, afin de servir les meilleurs intérêts de ses objectifs. Une bonne gestion des risques laisse supposer un contrôle de futurs évènements possibles et est une anticipation plutôt qu’une réaction. Une bonne gestion des risques ne réduira pas seulement la vraisemblance d’un événement, mais aussi la magnitude de son impact, assurant ainsi la continuité d’une affaire.

La gestion des risques dans le secteur privé est avant tout une question de protection de l’individu, de son entreprise ou de son projet, de ses employés face à la probabilité de futurs évènements encore incertains. La gestion des risques dans le secteur public consiste à protéger la société des dangers qui pourraient l’affecter, et auxquels le gouvernement est tenu de répondre, comme les épidémies, les crises économiques ou financières, ou encore les catastrophes naturelles ; mais elle consiste aussi à protéger les résultats des entreprises et des organisations de service public.

Traditionnellement, les secteurs public et privé à Malte ont compté sur les assurances comme source principale de gestion des risques, confortés dans l’idée qu’après avoir fait ce que les assureurs leur demandaient de faire, après avoir payé les primes, le risque était totalement couvert. En ce sens, les entreprises ont encore à assimiler la prise de plus de responsabilités pour se protéger de futurs évènements négatifs. Ce dernier aspect est souvent motivé financièrement, puisque les directeurs exécutifs ne voient pas la raison d’aller au-delà des conditions d’assurance. Comme une perception impérieuse qui stipule que l’assurance est l’alpha et l’oméga de toutes les stratégies de gestion des risques. Clairement cette attitude n’est pas viable dans le monde des affaires actuel et des environnements opérationnels.

L’Association Maltaise de Gestion des Risques (MARM) a été formée avec l’intention de s’établir comme le principal corps de gestion dans les îles maltaises, avec une emphase sur l’augmentation de la conscience du besoin d’une bonne pratique de la gestion des risques et l’atteinte de tous les secteurs qui pourraient potentiellement bénéficier de la discipline. La MARM cherche à présenter la gestion des risques comme une approche complémentaire au management courant, qui prendrait en compte le résultat potentiellement négatif aussi bien que positif  d’une prise de décision.

Les chefs d’entreprise à tous les niveaux ne doivent pas s’attendre à ce que la gestion des risques résolve un mauvais management, ni ne compense des ressources inadéquates et une mauvaise prise de décision. La gestion du risque peut cependant réduire l’éventualité et les conséquences d’évènements qui pourraient affecter les organisations de temps à autre. De façon plus importante, une bonne gestion des risques consiste également à identifier les opportunités dans le risque, et c’est une idée très puissante dans le monde interconnecté d’aujourd’hui.

[…]

Lien vers l’article original :
http://www.primomalta.eu/2012/03/18/it-wasnt-raining-when-noah-built-the-ark/

Traduction fournie par Sophie Gauthier, Chargée de communication PRIMO France

Prologue: PRIMO Europe remercie EY pour leur hospitalité. Nous remercions tout spécialement MM. Tristan Dhondt et Rob Ellermeijer. La table ronde était soutenue par Belfius et BNG et par notre partenaire Risk Management Partners (RMP). Nous leur sommes très reconnaissants de leur investissement et de leurs contributions à cette table ronde. La rencontre s’est déroulée sous l’égide de M. Jack Kruf, fondateur et président de Primo Europe.

Introduction: L’innovation dans les contrats de PPP, le partenariat moderne et la coopération constructive sont des sujets qui stimuleront de nouveaux développements. Le défi est de trouver de nouvelles façons d’utiliser les PPP dans la période à venir, dans le cadre des initiatives visant à sortir de la crise financière, selon le président. Il a ainsi formulé le contexte de cette réunion: «Les organismes publics pourraient donner l’impulsion pour de nouveaux projets réalisés grâce à ces contrats ».

Notions clés dans l’observation des PPP

Wouter Slob (Secrétaire Général de l’UDITE et gestionnaire de la municipalité de Medemblik): Constats:

• Rareté des moyens.
• Fin des contrats dûe à des lacunes de gestion du risque.
• Il ne faut jamais gâcher une chance de faire un PPP à cause de la crise.
• Il est important de toujours garder le projet sous contrôle.
• Actuellement, les fonds publics ne sont pas disponibles, mais les fonds privés, si.

Conclusions:

• Les municipalités ont besoin de fonds.
• Ceux-ci pourraient être générés par de nouveaux types de partenariats.
• L’accent ne sera pas seulement mis sur les infrastructures mais aussi sur le domaine social. Dans les années à venir, les fonds seront à investir dans ce secteur, plutôt que dans l’industrie pure.

Franz Traxler (Ernst & Young) Constats:

• Le financement des PPP est difficile à l’heure actuelle en raison de la crise financière.
• Les PPP en Europe sont en forte baisse et ont besoin d’innovation.
• Les banques sont très réservées pour se lancer dans un contrat PPP.
• Les projets d’infrastructure ont toujours besoin d’un PPP.
• De nouvelles sources de financement, par exemple les fonds de pension, les compagnies d’assurance, les banques, les fonds d’investissement et le financement européen pour les régions en développement, sont de nouvelles possibilités à envisager.

Conclusions:

• Les projets doivent avoir un budget suffisant (supérieur à 50 M €).
• Créer une joint-venture qui va couvrir toute la période contractuelle.
• Transferer la propriété au PPP-construction.
• Avoir une vision sur le long terme du projet et les résultats.
• Avoir un contrat clair et intelligent avec les spécificités essentielles et un profil de risques adéquat.
• Avoir une structure claire du PPP (concession, contrat intégré, etc.).
• Avoir une vision claire sur l’investissement, ainsi que sur la répartition des coûts et bénéfices.
• Si le budget est supérieur à 50 M€, alors beaucoup de parties envisageront de vous rejoindre.
• Le partenaire public doit avoir une seule voix!
• Les contrats PPP récents sont pourvus de clauses spécifiques pour obtenir des services supplémentaires.
• Des directives plus actives de l’UE dans les projets de structure et les procédés généraux.

Dominique de Wilde d’Estmael (Belfius) Constats:

• Divers contrats de PPP sont déjà en place. DBF, DBFM, (Design, Build, Finances, Maintain, Operate), par exemple les péages.
• Il y a toujours trois parties concernées: l’entrepreneur + les partenaires financiers + l’organisme public.
• Soutien politique au cours de la période du contrat. Volonté d’être un véritable partenaire.
• Egalité de niveau de savoir-faire entre tous les participants.
• Faire confiance de façon explicite.
• De nouveaux projets sont sur ​​le marché: hôpitaux, prisons, routes à péage, systèmes côtiers, systèmes de navigation.
• Les marchés et les politiques ont le devoir de s’informer mutuellement avant de lancer un projet PPP.

Conclusions:

• Mettre l’accent sur une structure plus acceptée des contrats de PPP. Bien inclure les indicateurs de performance clés (KPI) pertinents.
• Partager les risques sur le PPP.
• Savoir qui est responsable des risques (public / privé).
• S’assurer que tous les risques soient bien évalués.
• Le PPP est idéal lorsqu’on recherche des services spécifiques: il est plus rapide, donne un meilleur accès au marché, génère la politique et la planification du travail, avec moins de surprises, est livré avec un contrat clair, et à long terme, les parties financières sont bien reliées à la partie publique, les paiements sontréguliers assurant ainsi un flux prévisible et constant des budgets, les résultats sont explicites et clairs .
• Le partage de cette connaissance avec les organisations publiques est la première étape.

Edwin van Veenhuizen (BNG) Constats:

• Toutes les parties concernées bénéficient du résultat.
• Les municipalités unissent leurs forces pour lancer un projet PPP régional.
• Les PPP existent depuis longtemps, plus de 100 ans, et sont de différents types. BNG est la banque des PPP au service du Secteur Public. Prospère et robuste.
• Le PPP est surtout vu en contrats DBFMO, mais il y a plus sous le soleil
• De nouvelles institutions financières entrent en scène venant d’Allemagne, du Japon, de Chine.
• Le PPP est applicable dans de nombreux domaines, comme le logement-sociétés, les soins, les hôpitaux, les écoles, le développement régional, les centres d’affaires, les campus, les transports, le théâtre, les systèmes hydroliques, le traitement des eaux usées, les bâtiments publics…
• Le volume des projets PPP dans la culture s’accroît, ceux au budget supérieur à 150 M € sont de plus en plus réguliers.

Conclusions:

• Investir dans l’établissement d’une définition unique du PPP.
• Lancer une communication sur le large éventail de possibilités pour résoudre un large éventail de questions intéressantes politiques.
• Stimuler la coopération à un niveau régional.
• Bien définir les indicateurs de performance clés, notamment les sujets liés à l’efficacité énergétique.

Kim Moric (DLA Piper) Constats:

• Accès à la complexité du projet et de l’achat : utiliser un contrat et des termes génériques pour laisser libre dans la réalisation et l’exploitation. Par conséquent, avoir une bonne connaissance du marché, lequel suivra. Assurez-vous que les coûts et les risques sont reliés à la bonne partie.
• Les permis sont complexes : les autorités doivent délivrer des permis de qualité. Nous devons vérifier si le fonctionnaire est aujourd’hui conscient des risques impliqués dans le projet : Qui va prendre le risque d’un permis échoué? Assurez-vous que tous les risques sont bien connus et gérés. Veiller à ce que l’évaluation des risques soit faite correctement pour chaque partie impliquée. Voir les aspects juridiques.
• Il y a aussi des limites au PPP. Regardez les changements qui sont possibles dans le contrat plutôt que de devoir en écrire un nouveau. Des changements se produiront.
• Au niveau de l’UE, on traite de l’évolution des contrats. Chaque fois que vous changez un contrat « de façon drastique», il s’agit en fait d’un autre contrat, d’un autre achat. La question est de savoir si, par exemple, un changement de fournisseur signifie que vous avez un autre contrat.

Conclusions:

• Pour avoir une bonne idée du résultat, toujours avoir une excellente connaissance de l’ensemble des coûts, assurez-vous de connaître les avantages pour toutes les parties impliquées. Évaluer le coût comme un partenaire public, ainsi que pour l’entrepreneur.
• Les PPP sont toujours très complexes, aussi assurez-vous que la connaissance et l’expérience sont assurées dans toute la période du PPP.
• Le réseau des PPP de Wallonie Bruxelles a rédigé un rapport pour les communes de plus de 10.000 hab. Indice dans ce rapport : le partenariat est la voie à suivre, et pas nécessairement en DBFM. C’est grâce au partenariat que nous allons évoluer,innover.

Marc Teyssier d’Orfeuil (Club des PPP) Constats:

• « Le Journal du CPPP » est très répandu en France et depuis ces 5 dernières années.
• Le CPPP est une initiative privée, soutenue par des organismes publics, des institutions financières et des acteurs du marché privé.
• Le PPP est appliqué pour les écoles, la défense, l’énergie, les installations sportives, routes, aéroports, prisons et s’étend de plus en plus.
• Souvent en usage avec des concessions longue durée.

Conclusions:

• Une approche pragmatique entre partenaires est essentielle pour de véritables avancées.
• Les pilotes de PPP sont des utilisateurs enthousiastes, et ont une longue période de temps de production.
• Ayez la connaissance, la gestion du projet et des risques, de la législation du contrat de PPP.

Commentaires additionnels par Thomas Graiff (Marsh France)

• N’utiliser qu’une seule matrice de risques pour les PPP.
• Appliquer une seule méthode pour le traitement du risque.
• Garantir la connaissance du coût en gestion du risque.
• Identifier régulièrement les étapes de l’identification du risque: priorité, affectation, quantification (avec les paramètres temps et moyens).
• Répartir les risques entre les partenaires publics et privés.
• Donner une valeur au risque sur l’ensemble du projet.
• Utiliser la capacité optimale pour gérer les risques, en aval et en amont.

Thomasz Korczynski (Juriste et délégué du Centre des PPP)

• La Pologne a démarré les PPP en 2005 suite à son adhésion à l’UE.
• Il est difficile de faire confiance aux PPP.
• La Coupe du Monde de Football fut le premier PPP est devenu opérationnel, grâce à l’initiative privée
• Aucun des organismes publics centraux ne va s’engager dans les contrats de PPP, en raison du manque de connaissances, de compétences et de confiance dans le privé et dans les sociétés de financement.

Discussion plénière

• Les questions clés: • Comment devons ou pouvons-nous, en tant que PRIMO et UDiTE, renouer le dialogue entre acteurs publics et privés? • Comment pouvons-nous donner un sens réel au partenariat? • Quels sont les principaux sujets du contexte des PPP? • Quels sont les USP pour les PPP? • Quelles sont les principales incertitudes pour gérer un PPP?

Suggestions faites par les participants Il y a un manque de compétences et de ressources dans le domaine des PPP. Jusqu’à preuve du contraire, les autorités publiques et les entreprises privées auront toujours besoin de conseil en matière juridique, financière et technique. C’est une première question. La seconde a à voir avec cette question. Acteurs publics et privés ne choisissent jamais un conseil en gestion des risques. Cependant, le risque est totalement transversal, il se produit sur ​​le plan technique, on en est financièrement responsable et il se traduit au niveau légal. Nous pouvons dire que le risque est le fil conducteur et l’épine dorsale de l’ébauche du PPP, mais aucun conseil ne lui est dédié.

Cela pourrait être un choix de promouvoir cet aspect tout en soulignant certaines défaillances (Par exemple, en France un hôpital s’avère avoir une piètre anticipation des risques) et succès (toujours en France, l’Université de Bretagne a effectué une analyse des risques approfondie au cœur de ses échanges lors du dialogue compétitif).

Il est en effet important de communiquer haut et fort sur ​​les meilleures pratiques et les réussites en PPP. C’est déjà un rôle potentiel de PRIMO et de l’Udite. Les mêmes organisations pourraient également envisager de collaborer avec des partenaires financiers et d’autres privés, afin de réduire l’écart entre acteurs publics et privés. En général, les parties intéressées doivent revenir dans l’arène des PPP!

Nous pouvons également souligner l’idée d’explorer les possibilités dans tous les services du domaine public. Il y a également des possibilités dans le secteur social. Un partenaire très utile que nous n’avons pas mentionné jusqu’ici est Solace, l’union britannique des dirigeants de la ville et de la municipalité.

PRIMO et l’Udite, ainsi que d’autres organisations intéressées, doivent synchroniser leurs actions et stimuler l’utilisation des PPP. Il devrait être possible de créer un centre de connaissances unique. La première étape est d’écrire un rapport sur cette table ronde et de publier ses résultats. Les produits PPP et leurs services spécifiques peuvent être ajoutés au rapport. Les participants à la table ronde peuvent évaluer les résultats du rapport spécifique et l’utilisation des PPP de nos jours en général.

Notes spécifiques sur l’aspect du troisième P des «partenariats»

• Nous devons être clairs dans nos déclarations (quels objectifs, .. ) certainement le partenaire public doit savoir ce qu’il veut. Cf. « les 10 commandements du Club des PPP » .
• Nous devons apprendre à partir d’exemples. Exemples de ce qui s’est révélé bénéfique, pas seulement les aspects négatifs.
• Il faut d’abord créer une culture des PPP.
• L’autorité publique doit soigneusement comparer les PPP avec un approvisionnement standard avant de faire un choix entre les différentes approches du projet.
• Les insuffisances en ressources humaines doivent être résolues.
• Nous insistons sur la nécessité d’obtenir de bons conseils avant le début du projet. Pour les municipalités, ce sont souvent des projets qui n’arrivent « qu’une fois dans une vie», ce qui rend encore plus important encore le fait de bien le faire.
• Même avoir une liste de bons exemples ne suffit pas pour dire que vous avez de l’expérience en matière de PPP. Pour votre propre histoire dans les projets, regarder le passé et les coûts que vous avez eu dans ce laps de temps.
• Le facteur politique est parfois inconnu, la question est de savoir comment y faire face.
• Nous ne voyons pas, ou très rarement, des PPP se produire dans les programmes d’enseignement du secteur public ou les écoles. Comment gérer cela ?
• Peut-on promouvoir les échanges entre les autorités locales, également sur ​​des points techniques ?
• Si le niveau de prêts et le niveau des connaissances est égal, alors nous avons des partenaires !
• Vous ne pouvez pas parler d’un bon point de départ si vous ne laissez pas une banque vous conseiller dès le début.
• La gestion des risques peut être le cadre au-dessus de tous les aspects du projet.
• Les partenaires doivent partager les risques et tâches.

Notes spécifiques sur l’aspect de la «marque»

• Travaillez rapidement afin d’obtenir rapidement des résultats visibles.
• Travaillez sur le long terme et pour le durable.
• Le point ou le niveau de départ devraient être encore là dans 25 ans.
• Un engagement à effectuer.
• Laissez une certaine souplesse pour le partenaire privé (conception), ne soyez pas trop pointilleux dans les exigences du projet. Cependant, nous constatons que c’est la culture actuelle. En travaillant en clausules, nous pouvons compter sur des changements possibles.
• La transparence comme argument! Pourquoi? Il y a ainsi plus de partenaires impliqués.
• Imaginaire: le PPP est encore et toujours être perçu comme de la privatisation.
• Le partenariat public et privé long terme est quelque chose de fort (bon argument).
• Les moyens de financement alternatifs (avec des civils)? En revanche, il vous fait manquer un peu de l’expérience pertinente que les banques ont sur ​​le conseil, l’innovation = plus de valeur ajoutée.

Conclusions provisoires

Les Partenariats Publics Privés sont:

• d’intérêt si le volume de travail est conséquent, intéressants pour que les entreprises privées en fassent partie,
• réalistes quand il s’agit d’infrastructures publiques,
• réussis si le calendrier du contrat requiert au moins 20 ans. 30 ans et plus sont également applicables en Europe,
• soumis au changement, du fait du développement juridique et étatique,
• soumis au changement des partenaires pendant l’agenda du contrat,
• soumis à des changements (partiels) du contrat, menant à des confrontations juridiques,
• sous réserve de l’exécution du partenariat,
• des contrats où le savoir doit être vérifié et répandu,
• l’objet d’une interaction étudiée en permanence.

Participants invités et contributeurs (par ordre de présentation)

Ir. Jack Kruf (NL) (jack.kruf@primo-europe.eu) Fondateur et Président de PRIMO Europe. Ancien Secretaire de la Mairie de Roosendaal (NL), Conseiller Senior de WagenaarHoes (NL), Designer et Editeur en Chef de ‘Governance Connect’.

Tom Wustenberghs (BEL) (tom.wustenberghs@primo-europe.eu) Président de PRIMO Flandres, Trésorier et membre du Conseil d’Administration de PRIMO Europe, Directeur Général d’IVCA (Interlocal Crematory Union Antwerp)

Eugène Meuleman (NL) (Eugene.meuleman@primonederland.nl) Président de PRIMO Pays-Bas, membre du Conseil d’Administration de PRIMO Europe, Secrétaire-Directeur Général de Hoogheemraadschap de Stichtse Rijnlanden (waterboard management), Membre d’Union of Waterboards Netherlands

Gérard Combe (FR) (gcombe@rhonealpes.fr) Président de PRIMO France, Membre de PRIMO Europe, Fondateur de l’Udite, Délégué Général Conseil Régional Rhône-Alpes

Ed Mallens (NL) (ed.mallens@primo-europe.eu) Conseiller Senior de PRIMO Europe, Conseiller Senior & Formateur de Public Risk management and governance, Expert en normalisation et standardisation ISO/CEN/NEN.

Eric Frank (NL) (eric.frank@primonederland.nl) Directeur de PRIMO Pays-Bas, Membre de Maatschappij (Société d’échange et de commerce, Amsterdam)

Karl Vanderplaetse (BEL) (karl.vanderplaetse@primo-europe.eu) ConseillerSenior et Chef de Projet de PRIMO Europe, membre de PRIMO Flandres.

Tristan Dhondt (BEL) – (tristan.dhondt@be.ey.com) (non présent) Partenaire chez Ernst&Young Belgique, Immobilier&Services transactionnelsconsultatifs– PPP, Projet Finance.

Franz Traxler (BEL) – (franz.traxler@be.ey.com) Manager Senior chez Ernst&Young, Services transactionnelsconsultatifs, stratégies de financement et d’investissement, modélisation financière, projet finance, PPP, fonds EU/EIB

Edwin van Veenhuizen (NL) – (edwin.vanveenhuizen@bng.nl) Directeur commercial des financements structurés au BNG, spécialiste de l’infrastructure des finances publiques au BNG (Bank Dutch Municipalities)

Dominique de Wilde d’Estmael (BEL) – (dominique.dewilde@belfius.be) Chef de Projet des Infrastructures Finance à Belfius Bank, partenaire pour divers projets en Belgique.

Jean Paul Schaaij (NL) – (jeanpaul.schaaij@rws.nl) (non présent) Directeur du support aux PPP au Ministère Néerlandais de l’Infrastructure et de l’Environnement.

Kim Moric (BEL) – (kim.moric@dlapiper.com) Juriste et Partenaire au DLA Piper, expert en PPP et président du réseau des PPP (régions de Bruxelles et Wallonie, Belgique), auteur de rapports sur le développement des PPP dans ces régions.

Marc Teyssier d’Orfeuil (FR) – (celine.prat@club-ppp.org) Délégué Général du Club des PPP (Paris). Réseau de connaissances et organisateur d’ateliers et de conférences régionales sur les PPP, publie ‘Le Journal du Club des PPP’. Grand nombre de partenaires du secteur privé impliqués.

Pierre Delorge (FR) – (pierre.delorge@club-ppp.org) Consultant au Club des PPP (Paris).

Thomas Graiff (FR) – (thomas.graiff@marsh.com) Responsable Secteur Public France et Chef de Projet PPP, Departement Services Publics et Entreprises, chez Marsh & McLennan France. Marsh (courtier en assurance et gestion du risque) est partenaire de PRIMO France.

Tomasz Korczynski (POL) – (tomasz.korczynski@eversheds.pl) Juriste et Partenaire chez Wierzbowski Eversheds, Varsovie, Pologne. Chef de projet PPP et praticien au Centre d’Information des PPP de Pologne. Auteur, conférencier et chargé de TD à l’Institut Enconomique de Varsovie.

Stéphane Duhr (FR) – (stephane.duhr@bif.com) Directeur chez Barclays Infrastructure Funds (Paris), Venture Capital et Private Equity. Europe Continentale et Royaume-Uni. Chargé de conférence sur les PPP à l’IEP Paris.

Jaap Gelok (NL) – (ejgelok@borsele.nl)(non présent) Maire de la Municipalité de Borsele où est implantée la Centrale Nucléaire (NL).

Isabelle Vanachter (BEL) – (isabelle.vanachter@vespa.antwerpen.be) Conseiller chez VESPA, agence autonome pour les biens immobiliers et l’urbanisme, Ville d’Antwerp (BE). VESPA travaille avec des partenaires publics et privés sur le développement urbain.

Henk Berends (NL) – (henk.berends@nijmegen.nl) (non présent) Directeur Régional chez City Development Company, Ville de Nijmegen, NL. Développement du projet Waalsprong, une partie de la ville de Nijmegen nouvellement construite.

Staf Mariën (BEL) – (staf.marien@ocmwgenk.be) Secrétaire (Directeur Général) du Centre Public de Protection Sociale, Ville de Genk, BEL. Auteur et éditeur de PCSW magazine. Conseiller de PRIMO Flandres.

Nanne Kramer (NL) – (n.kramer@dewolden.nl) (non présent) Secrétaire (Directeur) à la Municipalité de De Wolden, (NL). Met l’accent sur ​​la collaboration, l’innovation, la gestion du changement et l’engagement social.

Peter Savelberg (NL/BEL) – (peter.savelberg@planet.nl) (non présent) Spatial & Economic innovations (city-, area- & country development) at TristateCity. Strategic and creative director at Flying Elephants. Chairman and concept Director at Dutchina Thinktank. Director/Owner at PS Real Estate Concepts. Advisor to a.o. Municipalities of Tilburg and Hilvarenbeek.

Wouter Slob (NL) – (wouter.slob@medemblik.nl) Secrétaire (Directeur) à la Municipalité de Medemblik, (NL). Secrétaire – Général de l’Udite.

Rien Lammertink (NL) – (info@lincmanagement.nl) (non présent) Directeur exécutif par intérim, gérant des processus de collaboration and fusion, conseiller en organisation, gestion de conflit & coach. Conseiller chez LINCmanagement, Welfare organization Vierstroom, Cognitum.

Marie-Gemma Dequae (BEL) – (mariegemma.dequae@gmail.com) Membre du Conseil d’Administration de Belfius bank, chargé de chaire au Conseil Scientifique de PRIMO Europe. Membre de BELRIM, IRM, AIB Vincotte. Chercheur en gestion du risque.

Source: http://www.primo-europe.eu/?page_id=4666

Le rapport issu de cette enquête, menée auprès d’une centaine de collectivités françaises, est aujourd’hui disponible.

Cette étude fait apparaître que, malgré une sensibilité croissante aux risques, les mécanismes mis en place pour leur gestion restent encore insatisfaisants. Or cette question est d’une importance cruciale dans le contexte actuel où la vulnérabilité des collectivités aux risques, due notamment au transfert de nouvelles compétences et à l’augmentation des risques environnementaux, est encore aggravée par la récession.
Cette étude met également en lumière la sous-exploitation de l’achat groupé d’assurance, véritable outil d’optimisation du coût total du risque.

Pour accéder aux résultats de l’enquête, veuillez suivre le lien : La gestion des risques au sein du secteur public local en 2013

Le Congrès sera organisé autour de 5 séances plénières et 4 ateliers. Les séances plénières aborderont les sujets de la performance des organisations publiques, du rôle des collectivités locales comme vecteur de communication de l’Europe et de la maîtrise des risques en secteur public. Les ateliers seront l’occasion d’ouvrir le débat autour du rôle des citoyens dans la démocratie locale, l’autonomie financière des collectivités locales, les PPP et le développement durable.

PRIMO Europe aura le plaisir d’organiser une session plénière sur le thème de la gestion du risque public. Cette table ronde, auxquels participeront Tom Wustenberghs, président de PRIMO Europe, ainsi que Gérard Combe, président de PRIMO France et président fondateur de l’UDITE, sera également l’occasion de présenter un guide d’application de la norme ISO 31000 en secteur public.

Session plénière PRIMO Europe 11h30 – 12h30, samedi 30 octobre
Vers de nouvelles méthodes de gestion du risque public: un nouveau guide de référence pour améliorer la résilience des administrations.

Intervenants:

Introduction: Tom Wustenberghs, President Primo Europe
Modérateur: Gérard Combe, Président Primo Franace, Président fondateur de l’UDITE
Ed Malens, Primo Hollande
Philippe Auzimour, Marsh Europe Public Entities; Denis Van Der Elst, senior consultant Marsh Belgique  (Présentation du Guide d’application de la norme ISO31000 en secteur public, guide élaboré par PRIMO Europe et Marsh)
1 représentant d’université française et européenne
1 représentant de collectivités territoriales

Programme Congrès UDITE