Prologue: PRIMO Europe remercie EY pour leur hospitalité. Nous remercions tout spécialement MM. Tristan Dhondt et Rob Ellermeijer. La table ronde était soutenue par Belfius et BNG et par notre partenaire Risk Management Partners (RMP). Nous leur sommes très reconnaissants de leur investissement et de leurs contributions à cette table ronde. La rencontre s’est déroulée sous l’égide de M. Jack Kruf, fondateur et président de Primo Europe.

Introduction: L’innovation dans les contrats de PPP, le partenariat moderne et la coopération constructive sont des sujets qui stimuleront de nouveaux développements. Le défi est de trouver de nouvelles façons d’utiliser les PPP dans la période à venir, dans le cadre des initiatives visant à sortir de la crise financière, selon le président. Il a ainsi formulé le contexte de cette réunion: «Les organismes publics pourraient donner l’impulsion pour de nouveaux projets réalisés grâce à ces contrats ».

Notions clés dans l’observation des PPP

Wouter Slob (Secrétaire Général de l’UDITE et gestionnaire de la municipalité de Medemblik): Constats:

• Rareté des moyens.
• Fin des contrats dûe à des lacunes de gestion du risque.
• Il ne faut jamais gâcher une chance de faire un PPP à cause de la crise.
• Il est important de toujours garder le projet sous contrôle.
• Actuellement, les fonds publics ne sont pas disponibles, mais les fonds privés, si.

Conclusions:

• Les municipalités ont besoin de fonds.
• Ceux-ci pourraient être générés par de nouveaux types de partenariats.
• L’accent ne sera pas seulement mis sur les infrastructures mais aussi sur le domaine social. Dans les années à venir, les fonds seront à investir dans ce secteur, plutôt que dans l’industrie pure.

Franz Traxler (Ernst & Young) Constats:

• Le financement des PPP est difficile à l’heure actuelle en raison de la crise financière.
• Les PPP en Europe sont en forte baisse et ont besoin d’innovation.
• Les banques sont très réservées pour se lancer dans un contrat PPP.
• Les projets d’infrastructure ont toujours besoin d’un PPP.
• De nouvelles sources de financement, par exemple les fonds de pension, les compagnies d’assurance, les banques, les fonds d’investissement et le financement européen pour les régions en développement, sont de nouvelles possibilités à envisager.

Conclusions:

• Les projets doivent avoir un budget suffisant (supérieur à 50 M €).
• Créer une joint-venture qui va couvrir toute la période contractuelle.
• Transferer la propriété au PPP-construction.
• Avoir une vision sur le long terme du projet et les résultats.
• Avoir un contrat clair et intelligent avec les spécificités essentielles et un profil de risques adéquat.
• Avoir une structure claire du PPP (concession, contrat intégré, etc.).
• Avoir une vision claire sur l’investissement, ainsi que sur la répartition des coûts et bénéfices.
• Si le budget est supérieur à 50 M€, alors beaucoup de parties envisageront de vous rejoindre.
• Le partenaire public doit avoir une seule voix!
• Les contrats PPP récents sont pourvus de clauses spécifiques pour obtenir des services supplémentaires.
• Des directives plus actives de l’UE dans les projets de structure et les procédés généraux.

Dominique de Wilde d’Estmael (Belfius) Constats:

• Divers contrats de PPP sont déjà en place. DBF, DBFM, (Design, Build, Finances, Maintain, Operate), par exemple les péages.
• Il y a toujours trois parties concernées: l’entrepreneur + les partenaires financiers + l’organisme public.
• Soutien politique au cours de la période du contrat. Volonté d’être un véritable partenaire.
• Egalité de niveau de savoir-faire entre tous les participants.
• Faire confiance de façon explicite.
• De nouveaux projets sont sur ​​le marché: hôpitaux, prisons, routes à péage, systèmes côtiers, systèmes de navigation.
• Les marchés et les politiques ont le devoir de s’informer mutuellement avant de lancer un projet PPP.

Conclusions:

• Mettre l’accent sur une structure plus acceptée des contrats de PPP. Bien inclure les indicateurs de performance clés (KPI) pertinents.
• Partager les risques sur le PPP.
• Savoir qui est responsable des risques (public / privé).
• S’assurer que tous les risques soient bien évalués.
• Le PPP est idéal lorsqu’on recherche des services spécifiques: il est plus rapide, donne un meilleur accès au marché, génère la politique et la planification du travail, avec moins de surprises, est livré avec un contrat clair, et à long terme, les parties financières sont bien reliées à la partie publique, les paiements sontréguliers assurant ainsi un flux prévisible et constant des budgets, les résultats sont explicites et clairs .
• Le partage de cette connaissance avec les organisations publiques est la première étape.

Edwin van Veenhuizen (BNG) Constats:

• Toutes les parties concernées bénéficient du résultat.
• Les municipalités unissent leurs forces pour lancer un projet PPP régional.
• Les PPP existent depuis longtemps, plus de 100 ans, et sont de différents types. BNG est la banque des PPP au service du Secteur Public. Prospère et robuste.
• Le PPP est surtout vu en contrats DBFMO, mais il y a plus sous le soleil
• De nouvelles institutions financières entrent en scène venant d’Allemagne, du Japon, de Chine.
• Le PPP est applicable dans de nombreux domaines, comme le logement-sociétés, les soins, les hôpitaux, les écoles, le développement régional, les centres d’affaires, les campus, les transports, le théâtre, les systèmes hydroliques, le traitement des eaux usées, les bâtiments publics…
• Le volume des projets PPP dans la culture s’accroît, ceux au budget supérieur à 150 M € sont de plus en plus réguliers.

Conclusions:

• Investir dans l’établissement d’une définition unique du PPP.
• Lancer une communication sur le large éventail de possibilités pour résoudre un large éventail de questions intéressantes politiques.
• Stimuler la coopération à un niveau régional.
• Bien définir les indicateurs de performance clés, notamment les sujets liés à l’efficacité énergétique.

Kim Moric (DLA Piper) Constats:

• Accès à la complexité du projet et de l’achat : utiliser un contrat et des termes génériques pour laisser libre dans la réalisation et l’exploitation. Par conséquent, avoir une bonne connaissance du marché, lequel suivra. Assurez-vous que les coûts et les risques sont reliés à la bonne partie.
• Les permis sont complexes : les autorités doivent délivrer des permis de qualité. Nous devons vérifier si le fonctionnaire est aujourd’hui conscient des risques impliqués dans le projet : Qui va prendre le risque d’un permis échoué? Assurez-vous que tous les risques sont bien connus et gérés. Veiller à ce que l’évaluation des risques soit faite correctement pour chaque partie impliquée. Voir les aspects juridiques.
• Il y a aussi des limites au PPP. Regardez les changements qui sont possibles dans le contrat plutôt que de devoir en écrire un nouveau. Des changements se produiront.
• Au niveau de l’UE, on traite de l’évolution des contrats. Chaque fois que vous changez un contrat « de façon drastique», il s’agit en fait d’un autre contrat, d’un autre achat. La question est de savoir si, par exemple, un changement de fournisseur signifie que vous avez un autre contrat.

Conclusions:

• Pour avoir une bonne idée du résultat, toujours avoir une excellente connaissance de l’ensemble des coûts, assurez-vous de connaître les avantages pour toutes les parties impliquées. Évaluer le coût comme un partenaire public, ainsi que pour l’entrepreneur.
• Les PPP sont toujours très complexes, aussi assurez-vous que la connaissance et l’expérience sont assurées dans toute la période du PPP.
• Le réseau des PPP de Wallonie Bruxelles a rédigé un rapport pour les communes de plus de 10.000 hab. Indice dans ce rapport : le partenariat est la voie à suivre, et pas nécessairement en DBFM. C’est grâce au partenariat que nous allons évoluer,innover.

Marc Teyssier d’Orfeuil (Club des PPP) Constats:

• « Le Journal du CPPP » est très répandu en France et depuis ces 5 dernières années.
• Le CPPP est une initiative privée, soutenue par des organismes publics, des institutions financières et des acteurs du marché privé.
• Le PPP est appliqué pour les écoles, la défense, l’énergie, les installations sportives, routes, aéroports, prisons et s’étend de plus en plus.
• Souvent en usage avec des concessions longue durée.

Conclusions:

• Une approche pragmatique entre partenaires est essentielle pour de véritables avancées.
• Les pilotes de PPP sont des utilisateurs enthousiastes, et ont une longue période de temps de production.
• Ayez la connaissance, la gestion du projet et des risques, de la législation du contrat de PPP.

Commentaires additionnels par Thomas Graiff (Marsh France)

• N’utiliser qu’une seule matrice de risques pour les PPP.
• Appliquer une seule méthode pour le traitement du risque.
• Garantir la connaissance du coût en gestion du risque.
• Identifier régulièrement les étapes de l’identification du risque: priorité, affectation, quantification (avec les paramètres temps et moyens).
• Répartir les risques entre les partenaires publics et privés.
• Donner une valeur au risque sur l’ensemble du projet.
• Utiliser la capacité optimale pour gérer les risques, en aval et en amont.

Thomasz Korczynski (Juriste et délégué du Centre des PPP)

• La Pologne a démarré les PPP en 2005 suite à son adhésion à l’UE.
• Il est difficile de faire confiance aux PPP.
• La Coupe du Monde de Football fut le premier PPP est devenu opérationnel, grâce à l’initiative privée
• Aucun des organismes publics centraux ne va s’engager dans les contrats de PPP, en raison du manque de connaissances, de compétences et de confiance dans le privé et dans les sociétés de financement.

Discussion plénière

• Les questions clés: • Comment devons ou pouvons-nous, en tant que PRIMO et UDiTE, renouer le dialogue entre acteurs publics et privés? • Comment pouvons-nous donner un sens réel au partenariat? • Quels sont les principaux sujets du contexte des PPP? • Quels sont les USP pour les PPP? • Quelles sont les principales incertitudes pour gérer un PPP?

Suggestions faites par les participants Il y a un manque de compétences et de ressources dans le domaine des PPP. Jusqu’à preuve du contraire, les autorités publiques et les entreprises privées auront toujours besoin de conseil en matière juridique, financière et technique. C’est une première question. La seconde a à voir avec cette question. Acteurs publics et privés ne choisissent jamais un conseil en gestion des risques. Cependant, le risque est totalement transversal, il se produit sur ​​le plan technique, on en est financièrement responsable et il se traduit au niveau légal. Nous pouvons dire que le risque est le fil conducteur et l’épine dorsale de l’ébauche du PPP, mais aucun conseil ne lui est dédié.

Cela pourrait être un choix de promouvoir cet aspect tout en soulignant certaines défaillances (Par exemple, en France un hôpital s’avère avoir une piètre anticipation des risques) et succès (toujours en France, l’Université de Bretagne a effectué une analyse des risques approfondie au cœur de ses échanges lors du dialogue compétitif).

Il est en effet important de communiquer haut et fort sur ​​les meilleures pratiques et les réussites en PPP. C’est déjà un rôle potentiel de PRIMO et de l’Udite. Les mêmes organisations pourraient également envisager de collaborer avec des partenaires financiers et d’autres privés, afin de réduire l’écart entre acteurs publics et privés. En général, les parties intéressées doivent revenir dans l’arène des PPP!

Nous pouvons également souligner l’idée d’explorer les possibilités dans tous les services du domaine public. Il y a également des possibilités dans le secteur social. Un partenaire très utile que nous n’avons pas mentionné jusqu’ici est Solace, l’union britannique des dirigeants de la ville et de la municipalité.

PRIMO et l’Udite, ainsi que d’autres organisations intéressées, doivent synchroniser leurs actions et stimuler l’utilisation des PPP. Il devrait être possible de créer un centre de connaissances unique. La première étape est d’écrire un rapport sur cette table ronde et de publier ses résultats. Les produits PPP et leurs services spécifiques peuvent être ajoutés au rapport. Les participants à la table ronde peuvent évaluer les résultats du rapport spécifique et l’utilisation des PPP de nos jours en général.

Notes spécifiques sur l’aspect du troisième P des «partenariats»

• Nous devons être clairs dans nos déclarations (quels objectifs, .. ) certainement le partenaire public doit savoir ce qu’il veut. Cf. « les 10 commandements du Club des PPP » .
• Nous devons apprendre à partir d’exemples. Exemples de ce qui s’est révélé bénéfique, pas seulement les aspects négatifs.
• Il faut d’abord créer une culture des PPP.
• L’autorité publique doit soigneusement comparer les PPP avec un approvisionnement standard avant de faire un choix entre les différentes approches du projet.
• Les insuffisances en ressources humaines doivent être résolues.
• Nous insistons sur la nécessité d’obtenir de bons conseils avant le début du projet. Pour les municipalités, ce sont souvent des projets qui n’arrivent « qu’une fois dans une vie», ce qui rend encore plus important encore le fait de bien le faire.
• Même avoir une liste de bons exemples ne suffit pas pour dire que vous avez de l’expérience en matière de PPP. Pour votre propre histoire dans les projets, regarder le passé et les coûts que vous avez eu dans ce laps de temps.
• Le facteur politique est parfois inconnu, la question est de savoir comment y faire face.
• Nous ne voyons pas, ou très rarement, des PPP se produire dans les programmes d’enseignement du secteur public ou les écoles. Comment gérer cela ?
• Peut-on promouvoir les échanges entre les autorités locales, également sur ​​des points techniques ?
• Si le niveau de prêts et le niveau des connaissances est égal, alors nous avons des partenaires !
• Vous ne pouvez pas parler d’un bon point de départ si vous ne laissez pas une banque vous conseiller dès le début.
• La gestion des risques peut être le cadre au-dessus de tous les aspects du projet.
• Les partenaires doivent partager les risques et tâches.

Notes spécifiques sur l’aspect de la «marque»

• Travaillez rapidement afin d’obtenir rapidement des résultats visibles.
• Travaillez sur le long terme et pour le durable.
• Le point ou le niveau de départ devraient être encore là dans 25 ans.
• Un engagement à effectuer.
• Laissez une certaine souplesse pour le partenaire privé (conception), ne soyez pas trop pointilleux dans les exigences du projet. Cependant, nous constatons que c’est la culture actuelle. En travaillant en clausules, nous pouvons compter sur des changements possibles.
• La transparence comme argument! Pourquoi? Il y a ainsi plus de partenaires impliqués.
• Imaginaire: le PPP est encore et toujours être perçu comme de la privatisation.
• Le partenariat public et privé long terme est quelque chose de fort (bon argument).
• Les moyens de financement alternatifs (avec des civils)? En revanche, il vous fait manquer un peu de l’expérience pertinente que les banques ont sur ​​le conseil, l’innovation = plus de valeur ajoutée.

Conclusions provisoires

Les Partenariats Publics Privés sont:

• d’intérêt si le volume de travail est conséquent, intéressants pour que les entreprises privées en fassent partie,
• réalistes quand il s’agit d’infrastructures publiques,
• réussis si le calendrier du contrat requiert au moins 20 ans. 30 ans et plus sont également applicables en Europe,
• soumis au changement, du fait du développement juridique et étatique,
• soumis au changement des partenaires pendant l’agenda du contrat,
• soumis à des changements (partiels) du contrat, menant à des confrontations juridiques,
• sous réserve de l’exécution du partenariat,
• des contrats où le savoir doit être vérifié et répandu,
• l’objet d’une interaction étudiée en permanence.

Participants invités et contributeurs (par ordre de présentation)

Ir. Jack Kruf (NL) (jack.kruf@primo-europe.eu) Fondateur et Président de PRIMO Europe. Ancien Secretaire de la Mairie de Roosendaal (NL), Conseiller Senior de WagenaarHoes (NL), Designer et Editeur en Chef de ‘Governance Connect’.

Tom Wustenberghs (BEL) (tom.wustenberghs@primo-europe.eu) Président de PRIMO Flandres, Trésorier et membre du Conseil d’Administration de PRIMO Europe, Directeur Général d’IVCA (Interlocal Crematory Union Antwerp)

Eugène Meuleman (NL) (Eugene.meuleman@primonederland.nl) Président de PRIMO Pays-Bas, membre du Conseil d’Administration de PRIMO Europe, Secrétaire-Directeur Général de Hoogheemraadschap de Stichtse Rijnlanden (waterboard management), Membre d’Union of Waterboards Netherlands

Gérard Combe (FR) (gcombe@rhonealpes.fr) Président de PRIMO France, Membre de PRIMO Europe, Fondateur de l’Udite, Délégué Général Conseil Régional Rhône-Alpes

Ed Mallens (NL) (ed.mallens@primo-europe.eu) Conseiller Senior de PRIMO Europe, Conseiller Senior & Formateur de Public Risk management and governance, Expert en normalisation et standardisation ISO/CEN/NEN.

Eric Frank (NL) (eric.frank@primonederland.nl) Directeur de PRIMO Pays-Bas, Membre de Maatschappij (Société d’échange et de commerce, Amsterdam)

Karl Vanderplaetse (BEL) (karl.vanderplaetse@primo-europe.eu) ConseillerSenior et Chef de Projet de PRIMO Europe, membre de PRIMO Flandres.

Tristan Dhondt (BEL) – (tristan.dhondt@be.ey.com) (non présent) Partenaire chez Ernst&Young Belgique, Immobilier&Services transactionnelsconsultatifs– PPP, Projet Finance.

Franz Traxler (BEL) – (franz.traxler@be.ey.com) Manager Senior chez Ernst&Young, Services transactionnelsconsultatifs, stratégies de financement et d’investissement, modélisation financière, projet finance, PPP, fonds EU/EIB

Edwin van Veenhuizen (NL) – (edwin.vanveenhuizen@bng.nl) Directeur commercial des financements structurés au BNG, spécialiste de l’infrastructure des finances publiques au BNG (Bank Dutch Municipalities)

Dominique de Wilde d’Estmael (BEL) – (dominique.dewilde@belfius.be) Chef de Projet des Infrastructures Finance à Belfius Bank, partenaire pour divers projets en Belgique.

Jean Paul Schaaij (NL) – (jeanpaul.schaaij@rws.nl) (non présent) Directeur du support aux PPP au Ministère Néerlandais de l’Infrastructure et de l’Environnement.

Kim Moric (BEL) – (kim.moric@dlapiper.com) Juriste et Partenaire au DLA Piper, expert en PPP et président du réseau des PPP (régions de Bruxelles et Wallonie, Belgique), auteur de rapports sur le développement des PPP dans ces régions.

Marc Teyssier d’Orfeuil (FR) – (celine.prat@club-ppp.org) Délégué Général du Club des PPP (Paris). Réseau de connaissances et organisateur d’ateliers et de conférences régionales sur les PPP, publie ‘Le Journal du Club des PPP’. Grand nombre de partenaires du secteur privé impliqués.

Pierre Delorge (FR) – (pierre.delorge@club-ppp.org) Consultant au Club des PPP (Paris).

Thomas Graiff (FR) – (thomas.graiff@marsh.com) Responsable Secteur Public France et Chef de Projet PPP, Departement Services Publics et Entreprises, chez Marsh & McLennan France. Marsh (courtier en assurance et gestion du risque) est partenaire de PRIMO France.

Tomasz Korczynski (POL) – (tomasz.korczynski@eversheds.pl) Juriste et Partenaire chez Wierzbowski Eversheds, Varsovie, Pologne. Chef de projet PPP et praticien au Centre d’Information des PPP de Pologne. Auteur, conférencier et chargé de TD à l’Institut Enconomique de Varsovie.

Stéphane Duhr (FR) – (stephane.duhr@bif.com) Directeur chez Barclays Infrastructure Funds (Paris), Venture Capital et Private Equity. Europe Continentale et Royaume-Uni. Chargé de conférence sur les PPP à l’IEP Paris.

Jaap Gelok (NL) – (ejgelok@borsele.nl)(non présent) Maire de la Municipalité de Borsele où est implantée la Centrale Nucléaire (NL).

Isabelle Vanachter (BEL) – (isabelle.vanachter@vespa.antwerpen.be) Conseiller chez VESPA, agence autonome pour les biens immobiliers et l’urbanisme, Ville d’Antwerp (BE). VESPA travaille avec des partenaires publics et privés sur le développement urbain.

Henk Berends (NL) – (henk.berends@nijmegen.nl) (non présent) Directeur Régional chez City Development Company, Ville de Nijmegen, NL. Développement du projet Waalsprong, une partie de la ville de Nijmegen nouvellement construite.

Staf Mariën (BEL) – (staf.marien@ocmwgenk.be) Secrétaire (Directeur Général) du Centre Public de Protection Sociale, Ville de Genk, BEL. Auteur et éditeur de PCSW magazine. Conseiller de PRIMO Flandres.

Nanne Kramer (NL) – (n.kramer@dewolden.nl) (non présent) Secrétaire (Directeur) à la Municipalité de De Wolden, (NL). Met l’accent sur ​​la collaboration, l’innovation, la gestion du changement et l’engagement social.

Peter Savelberg (NL/BEL) – (peter.savelberg@planet.nl) (non présent) Spatial & Economic innovations (city-, area- & country development) at TristateCity. Strategic and creative director at Flying Elephants. Chairman and concept Director at Dutchina Thinktank. Director/Owner at PS Real Estate Concepts. Advisor to a.o. Municipalities of Tilburg and Hilvarenbeek.

Wouter Slob (NL) – (wouter.slob@medemblik.nl) Secrétaire (Directeur) à la Municipalité de Medemblik, (NL). Secrétaire – Général de l’Udite.

Rien Lammertink (NL) – (info@lincmanagement.nl) (non présent) Directeur exécutif par intérim, gérant des processus de collaboration and fusion, conseiller en organisation, gestion de conflit & coach. Conseiller chez LINCmanagement, Welfare organization Vierstroom, Cognitum.

Marie-Gemma Dequae (BEL) – (mariegemma.dequae@gmail.com) Membre du Conseil d’Administration de Belfius bank, chargé de chaire au Conseil Scientifique de PRIMO Europe. Membre de BELRIM, IRM, AIB Vincotte. Chercheur en gestion du risque.

Source: http://www.primo-europe.eu/?page_id=4666

Cette année, cinq conférences ont abordé les thèmes de la gouvernance du risque, des outils opérationnels de prévention, de la gestion des services publics locaux (régie, gestion déléguée, PPP), des risques liés à l’acheminement de l’énergie et de la prévention des inondations.

Ces interventions ont permis d’identifier les tendances actuelles de la gestion des risques publics, ses points forts et ses faiblesses. Les participants ont insisté sur la nécessité de favoriser la diffusion d’une véritable culture du risque dans les administrations, d’élargir les acteurs de la gestion du risque aux collectivités locales, aux entreprises et à la société civile, et de continuer à développer des outils de mesure et d’analyse tels que la cartographie.

Les intervenants ont souligné les changements sociétaux actuels se traduisant par une demande accrue de sécurité et une aversion croissante à toutes les formes de risque. Parallèlement, ils ont rappelé les conséquences de la crise économique sur les finances publiques et les nouvelles contraintes budgétaires qu’elles impliquent. Gérard Combe, président de PRIMO France, a ainsi remarqué qu’il s’agirait dans les années à venir de ‘garantir davantage de sécurité, avec moins de moyens’. De lourds défis, que seule une gestion efficace du risque pourra relever.

Tout au long de ces rencontres, les regards croisés d’acteurs publics et privés, d’élus, de préfets, de consultants et de représentants du secteur associatif et d’autres intervenants ont permis d’enrichir le débat et de rappeler à tous l’importance de développer des méthodes de gestion du risque public. Il reste à souhaiter que ces débats sauront faire naître de nouvelles initiatives et contribuer à l’émergence du ‘risk management’ en secteur public.

– le niveau d’appréhension des collectivités est moyen
– la proactivité est forte en Europe du Nord alors que le fatalisme prévaut dans le Sud
– les collectivités se focalisent sur le risque naturel pour lequel la proactivité est croissante.

L’Union des Dirigeants Territoriaux Européens (UDITE) a estimé qu’une sensibilisation des organisations publiques aux risques était nécessaire et a donc créé l’association, Primo, dédiée aux risques.

Primo Europe et Primo France comptent à la fois des partenaires (instituts, associations travaillant sur le risque) et des contributeurs (sociétés privées, structures nationales). Nous organisons des rencontres, de la formation, des études et des ateliers régionaux. Nos thématiques sont diverses et notre spécialisation porte sur la gouvernance du risque et la définition des règles de bonnes pratiques. À ce titre, nous effectuons une « radioscopie » de l’appréhension du risque par les collectivités. Cette enquête révèle que les dirigeants territoriaux sont conscients des enjeux et de leur urgence, et soumis à davantage de pression citoyenne qui pose la question de l’acceptabilité sociale du risque. Interrogés sur les risques futurs, les responsables territoriaux citent l’atteinte à l’environnement, la mise en cause de la responsabilité publique, la continuité du service public et les risques liés aux Partenariat Public-Privé (PPP).

Un temps délaissé, le recours à l’auto-assurance réapparaît et implique, de la part des collectivités, une bonne connaissance de leur risque patrimonial. Par ailleurs, les collectivités sont demandeuses de référentiels et de standards, favorisant l’acquisition de bonnes pratiques.

En conclusion, si la technicité et la culture du risque permettent aujourd’hui globalement aux collectivités d’y faire face, il est moins évident de constater la consolidation d’un comité des risques au niveau de la direction générale. Le management du risque suppose une approche globale, transversale et cohérente.

Dans la suite vous pourrez consulter les échanges avec la salle.

Échanges avec la salle / Un management du risque transversal, dynamisant et cohérent

De la salle (Fabien MALLERET, Responsable Qualité, sécurité, environnement, Ville de Nancy)

Je suis chargé de conseiller le DGS de la Ville de Nancy dans le cadre d’une stratégie de management des risques. Cela passe par l’identification des politiques de prévention menées dans les services, afin de mesurer leur avancement et leur performance. La définition des objectifs en matière de prévention des risques fait l’objet d’un reporting à la hiérarchie, et les chefs de service disposent de feuilles de route reprenant l’ensemble de la politique sécurité, qualité et développement durable. Actuellement, nous élaborons un diagnostic pour aboutir à une cartographie des risques et nous organisons une veille collective.

Patrice GIROT

Face aux risques, les collectivités ont longtemps représenté le coupable solvable

La culture du risque actuelle ne doit pas aboutir à une culture de la précaution qui paralyserait les initiatives.

Gérard COMBE

Seule l’analyse des risques en amont peut éventuellement donner lieu au principe de précaution. Gérer le risque doit rester un élément dynamisant et non inhibiteur de l’action.

Fabien MALLERET

Notre démarche est d’ailleurs bien accueillie par les services de la Ville de Nancy. Cette démarche est indissociable d’une approche de la qualité et de l’environnement.

Michel NAMURA

La fonction de conseil en management des risques auprès du DGS émerge. Toutefois, on ne délègue pas à cette fonction la responsabilité de la prévention des risques et des crises.

Gérard COMBE

Le chief executive est l’équivalent britannique du risk manager. En France, notre niveau de responsabilité dans la structure communale est différent.

Benoît HANNART

Le risque ne s’envisage pas au moment de la crise. Les industries à risques peuvent nous inspirer dans leur traitement des procédures en amont.

Gérard COMBE

Ce ne sont pas les activités à haut risque qui comptent le plus de risk managers, car la culture du risque est partagée par chaque responsable.

De la salle (Laurent BACQUART, DGS de la Ville de Saint-Michel-sur-Orge)

Dans une logique de silo, les responsables identifient bien les risques liés à l’activité qui leur est propre. En revanche, l’approche globale rime trop souvent avec la seule appréciation des risques à l’occasion d’une renégociation des contrats d’assurances. Pourtant, l’anticipation est importante. Par exemple, que décider lorsqu’un Plan Local d’Urbanisme (PLU) permet encore de construire sur une zone à risques ?

• Brèves: Optimisation du marché d’assurances; Violences urbaines et marché d’assurances
• Dossier: Le contrat Partenariat Public Privé
• Bonnes pratiques: SAN Ouest Provence & gestion des risques majeurs
• Evènement: Primo France présente sa Radisocopie « Risque vu par les collectivités locales »

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